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Orientações de marketing no contexto túristico

Orientações de marketing no contexto turístico

Da perspectiva relacional e experiencial à construção de um modelo

O turismo é considerado um “hot topic” na actual sociedade (Cox e Wray, 2011). Uma análise crítica às lentes académicas permite salientar que o turismo é nuclear para o desenvolvimento sustentável das sociedades (e.g. Lichrou et al., 2008; Cox e Wray, 2011), a nível económico (e.g. Pomering et al., 2011); social (e.g. Alhroot e Al-allak, 2009); e cultural (e.g. Lee e Arcodia, 2011). 

Naturalmente indefinido, pelas constantes mutações e investigações de que é alvo, o turismo não apresenta ainda uma definição comummente aceite (Ana, 2008). No entanto, a definição de Cojocaru (1995) é a geralmente aceite e utilizada pela comunidade científica, ao definir turismo como “…all the relationships and phenomena resulting from the movement and stay of persons outside their homes as long as the stay and movement are motivated by a permanent establishment and any gainful activity”. É esta mesma comunidade que atribui ao turismo um elevado grau de complexidade, pelo facto de envolver ‘‘two or more connected business relationships’’ (Anderson et al., 1994) e uma multiplicidade de actividade subjacentes que carecem de uma gestão relacional (e.g. eventos e experiências) (Devine e Devine, 2006; Sharpley e Pearce, 2007; Scherrer et al., 2008; Alhroot e Al-allak, 2009; Lee e Arcodia, 2011), para além das ambíguas terminologias que carecem de políticas estratégicas (e.g., “tourism business”; “travel”; “hospitality”; leisure”) (Ana, 2008).

Dadas estas complexidades e abrangência, a natureza do turismo, i.e., o serviço (Pender, 1999) foi sofrendo alterações, levando autores como Gilmore et al. (2007); Alhroot e Al-allak (2009); e Willians e Spencer (2010) a baptizarem-no como uma indústria, dadas as tangibilidades inerentes (e.g. sistemas de transportes; infra-estruturas) (Ana, 2008; Alhroot e Al-allak, 2009; Boita et al., 2010). Independentemente da sua natureza, as actividades turísticas desencadeiam-se nos “tourism destination” (Zouni e Kouremenos, 2008), definidos como espaços geográficos onde existe uma acumulação de recursos e atracções de infra-estruturas; equipamentos; fornecedores de serviços de turismo; e outros serviços administrativos cuja coordenação pretende proporcionar experiências aos seus públicos (turistas), expectáveis por natureza (Rus et al., 2010), considerando Cho (2007) e Alhroot e Al-allak (2009) a experiência como a principal responsável pela atractividade e reconhecimento dos tourism destination, geradores de procura e desenvolvimento social e cultural dos destinos. Tal como refere Ryan (1991) “Tourism is not simply about places – it is about the experience of place, about meeting people, the interaction between host and visitor and with fellow tourists”, corroborando com a definição de turismo proposta por Cojocaru (1995) ao sublinhar os relacionamentos, responsáveis pelos principais elos estabelecidos entre parceiros de negócio. Dada a necessidade de tornar os destinos competitivos, a literatura da especialidade propõe o conceito de “destination marketing organisations” (DMO´s). Ana (2008) define-as como organizações responsáveis pela promoção e venda de destinos, excluindo-se porém os departamentos governamentais responsáveis pelo planeamento e políticas turísticas. Para esta autora, estas responsabilidades de marketing (promoções e vendas) são apenas variáveis estratégicas de trabalho, sendo a competitividade dos destinos a grande finalidade destas organizações, tornando-se imperioso a definição, desenvolvimento e implementação de estratégias competitivas capazes de criar uma maior diferenciação face a destinos concorrentes. Contudo, Pike (2004) baseia-se nas raízes primordiais do marketing e explica que as DMO´s são responsáveis por um árduo trabalho de antecipação das necessidades turísticas, na objectividade de desenvolver ofertas adequadas a tais necessidades e desenvolver políticas de promoção e influência, cujos atributos de valor influenciem as escolhas dos potenciais e actuais turistas. Para Gilmore et al. (2007), mais do que perceber quem são essas organizações, o mais importante passa por sublinhar que essas devem cooperar em conjunto para criar um maior nível de atracção dos destinos. Contudo, Gilmore e colegas (2007) não deixam de referir os fornecedores de serviços; distribuidores; intermediários e as associações de comércio como DMOs, levando também Bolan e Williamns (2008) e Alhroot e Al-allak (2009) a indicarem como exemplos de DMOs as agências de viagens; feiras e gabinetes de turismo; convenções; postos de informação; companhias aéreas; e Ministérios do Turismo. Zouni e Kouremenos (2008), com base no trabalho de Gilmore et al. (2007), definem como prioritário enaltecer também a importância dos elementos individuais que formam as DMO´s, exemplificando os condutores de táxis; colaboradores de unidades hoteleiras; e elementos da força de trabalho pertencentes a museus; teatros; praias; e parques temáticos, como pertinentes à formação de um experiência agradável e diferenciadora, classificando-os como promotores e “vendedores” de destinos. Como é possível verificar, o trabalho das DMO´s são primordialmente tarefas de relacionamento e de experiências (memoráveis) (Ana, 2008; Zouni e Kouremenos, 2008; Rus et al., 2010), um aspecto de capital pertinência incumbido ao marketing estratégico.

É evidente a literatura de turismo que ao marketing volve especial atenção (Cho, 2007; Baker e Cameron, 2007; Gilmore et al., 2007; Ana, 2008; Lichrou et al., 2008; Skinner, 2008; George e Frey, 2009; Lichrou et al., 2010; Trembath et al., 2011; Fratu, 2011; Trembath et al., 2011; Fratu, 2011). Ana (2008), por exemplo, defende que a formação profissional dos recursos humanos das DMO´s constitui uma orientação de marketing para o turismo, uma vez que este, por ser intangível e resultar de um processo composto por pessoas, e por ser complexo (e.g. Alhroot e Al-allak, 2009; Fratu, 2011), é relacional por natureza (e.g. Bolan e Williams, 2008). Também as próprias forças da Globalização, como por exemplo a crescente exigência dos consumidores (e.g. Goffin e Mitchel, 2005); e a agressividade dos key players (e.g. Blau, 2007) exige uma contínua aposta nos conhecimentos e perícias de todos os colaboradores que exercem actividades turísticas Ana (2008). George e Frey (2009) vão ao encontro de Ana (2008) ao referirem que um destino com pessoas capazes e formadas atraem mais turistas, criando experiências de nível superior, contribuindo para uma maior probabilidade de investimentos oriundos do exterior. 

 Fig.1 – A formação dos Recursos Humanos como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Para Alhroot e Al-allak (2009), a descoberta de áreas emergentes capazes de gerarem retornos elevados constitui uma forte orientação de marketing para o sector turístico. Para estes autores, áreas como o “culture tourism”; “eco-tourism”; “thematic tourism”; “adventure tourism”; “cruise tourism”; “space tourism”; “health tourism”; e o “educational tourism” constitui uma prioridade em termos de investimento e políticas estratégicas de marketing. Alhroot e Al-allak (2009), com base na Jordânia, por exemplo, vão ao encontro de Ana (2008) e George e Frey (2009) ao referirem que a Jordânia é uma sociedade forte em qualificações, tendo um sistema de educação e de formação preparado para os novos desafios, para além de políticas tecnológicas (e.g. centros terapêuticos) capazes de darem respostas às necessidades e desejos mais rigorosos. 

 

Fig.2 – A descoberta de áreas emergente como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Para Fratu (2011), e na objectividade de explorar com sucesso os mercados emergentes propostos por Alhroot e Al-allak (2009), torna-se imperioso um profundo e detalhado conhecimento do comportamento do consumidor tanto para mercados actuais como emergentes. Para este autor, uma das principais orientações de marketing para o turismo passa por categorizar os factores que expliquem tais comportamento. Assim, e especificando-se o sector turístico, Fratu (2011) sublinha ser pertinente conhecer-se factores de (1)ordem pessoal (e.g. a personalidade dos consumidores com base nas suas características, crenças, convicções e hábitos; o  self-image; as motivações; estilo de vida; idade; profissão); (2)ordem social (e.g. cultura; tradições e tabus); (3)ordem situacional (e.g. técnicas de merchandising influenciadoras como o som e a decoração; tipo de pessoas presentes no acto de decisão); (4)ordem económica (e.g.  rendimento por pessoa; rendimento por família; preço dos produtos e serviços; gastos salariais; níveis de inflação). Neste seguimento, Fratu (2011) sublinha que a existência de grupos de referência e líderes de opinião são fortes orientações de marketing para o sector turístico, uma vez que influenciam comportamentos, dado tratar-se, geralmente, de amigos e familiares cujos comportamentos actuais tendem a ser normas e conductas futuras. Para este autor, corroborando com as orientações de Rust e companheiros (2010), o e-tourism é também definido como uma forte orientação para o turismo, uma vez que o comportamento do consumidor turístico assenta crescentemente em pacotes turísticos pesquisados na WEB.

Também as linhas de investigação de William e Spencer (2010) comprovam a urgente necessidade de compreender-se o comportamento dos consumidores, ao explicarem que o consumidor que procura a Jamaica como destino de férias detém um perfil “price sensite”, o que permite às DMO´s um trabalho de adaptação das suas ofertas face tal comportamento. Valle et al. (2008) explicam que consumidores cujas experiências se basearem na emoção têm um comportamento de disseminação de informações junto das agências de viagem, sendo este comportamento de todo proveitoso para acções futuras destas DMO´s. 

 

Fig.3 – O comportamento do consumidor como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Na base das experiências, uma das principais atractividades turísticas (e.g. Baker e Cameron, 2007; Chhabra, 2008; Cox e Wray, 2011), Zouni e Kouremenos (2008) e Pavlic et al. (2011) definem como orientação de marketing uma medição exaustiva da experiência do ponto de vista do consumidor. Defendem que as marcas turísticas que possuem este conhecimento apoderam-se de importantes ferramentas capazes de originar mais valor acrescentado, potenciando a criação de experiências memoráveis. Para estes autores, conjugar estas medições com os resultados das derivadas do ponto de vista do prestador de serviço, permitindo-lhe corrigir/modificar/melhorar procedimentos, constitui uma forte orientação de marketing para o sector turístico.

 

Fig.4 – A experiência no ponto de venda como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Cox e Wray (2011) definem como orientação de marketing para o turismo a co-criação de valor, ou seja, uma vez que o turismo é um serviço decorrente da presença do consumidor e do fornecedor, exige-se, ao nível da oferta, que haja um esforço de uma maior interacção com a procura, no intuito de serem fornecidas informações que possam ser trabalhadas para um trabalho futuro de melhoria. Estes autores defendem que se este trabalho for realizado com a merecida atenção, os propósitos supracitados por Zouni e Kouremenos (2008) e Pavlic et al. (2011) saem mais enriquecidos.

 

Fig.5 – A co-criação de valor como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

A definição, criação, gestão, desenvolvimento e sustento de uma rede de relacionamentos é apontada, pela literatura, como uma importante dimensão de marketing aplicada ao sector do turismo (e.g. Alhroot e Al-allak, 2009). Dada a complexidade do turismo (e.g. Anderson et al., 1994) e as amplas conexões com o mercado (e.g. Scherrer et al., 2008; Lee e Arcodia, 2011), torna-se imperioso um networking capaz de acrescentar valor a todos os envolvidos, seja com base em acções de comunicação e promoção ou com base em acções de fidelização. Aliás, Gilmore et al. (2007) são bastante claros ao evidenciarem que a falta de integração e colaboração entre organizações públicas e privadas, com especial foco na área do planeamento das actividades de marketing, proporcionam más experiências. Esta é uma orientação também defendida por Cox e Wray (2011), ao apresentarem o conceito de “cooperative marketing”. Para estes autores, as DMO´s devem desenvolver políticas de marketing assentes em iniciativas que beneficiem todos os interessados (e.g. turistas; empresários locais; habitantes locais). Referem, a título de exemplo, a promoção de mensagens publicitárias criativas que foquem atributos e características únicas dos destinos, definindo targets internos (turistas actuais) e externos (agências de viagens externas aos destinos). Além do mais, Cox e Wray (2011) referem que todos os destinos devem possuir centros de apoio a turistas, defendendo que estes constituem um bom market research, dada a colecta de informações que é possível obter. Clarificam ainda a necessidade de haver um relacionamento “pós-serviço”, que para além de possibilitar uma medição do nível de experiência permite também obter informações capazes de gerar novas soluções susceptíveis de, por exemplo, diminuírem comportamentos sazonais.

 

Fig.6 – O networking como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Para que o processo de relacionamento com o mercado seja eficaz, Ana (2008) sublinha a necessidade de inovação ao nível da comunicação, indicando como orientação de marketing uma comunicação integrada, i.e., a utilização de diferentes ferramentas de comunicação de forma integrada, pelas relações de proximidade que consegue criar e pelas sinergias entre ferramentas. A literatura evidencia inovações ao nível da comunicação integrada de marketing, como seja o caso dos vídeos promocionais (e.g. Shani et al., 2010) e dos “mobile advergames” (e.g. Celtek, 2010). Para Shani et al. (2010), os vídeos promocionais, que comunicam atributos e características nucleares, apresentam um impacto positivo na imagem que o mercado cria dos destinos, levando-os a múltiplas associações. Na perspectiva de Celtek (2010) o “mobile advergames” vem acrescentar valor à comunicação feita via WEB e via mobile phone. Para este autor, esta ferramenta pretende promover as marcas em jogos electrónicos ou fazer com que a marca seja o próprio jogo, promovendo-a e criando estados avançados de consciência da mesma. Celtek (2010) é crítico na utilização desta ferramenta para o turismo, uma vez que as mensagens e jogos são interactivos e criativos por natureza, conduzindo a acções virais de marketing, promovendo em conjunto quer o produto quer a marca.

 

Fig.7 – A (inovação na) comunicação como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

A literatura identifica também algumas orientações para a construção de uma marca forte para o sector turístico. Baker e Cameron (2007), por exemplo, definem rigorosas orientações de marketing assentes na identificação dos key players, nacionais e internacionais; identificação das principais tendências de turismo; orientação de longo-prazo; melhoria de infra-estruturas; relacionamento com entidades nacionais e regionais de turismo; compreensão das atitudes de residentes locais face ao turismo; identificação das principais valorizações a nível cultural e social (estilos de vida); valorização do nível de vida dos cidadãos; valorização dos postos de trabalho a serem criados; gestão criteriosa da sazonalidade; desenvolvimentos de possíveis cenários e respectivas estratégias alternativas; envolvimentos das agências governamentais locais, habitantes locais, e das entidades empresariais nas acções de planeamento; e a melhoria da comunicação entre empresas públicas, privadas e residentes.

Levando em consideração a questão das tendências de turismo referidas por Baker e Cameron (2007), Skinner (2008) sublinha a pertinência do “urban marketing” como uma orientação de marketing para o turismo. Skinner (2008) crê a necessidade de se criarem marcas específicas para lidar com destinos cuja imagem possui associações negativas. Para estes autores, o conceito de “lost city” pode alterar-se recorrendo a marcas que comuniquem múltiplos atributos. Para Skinner (2008), estas marcas são também importantes para atrair investimento, nacional e estrangeiro. Os fundamentos de Skinner (2008) são levados em conta por Rus et al. (2010) ao explicar que o “urban marketing” deve ser aplicado como orientação de marketing também para os destinos em crise, consequência de doenças; epidemias; problemas económicos, ambientais e políticos; guerra; terrorismo; e delinquência, devendo-se promover sempre os atributos mais fortes destes destinos. Nesta linha de pensamento, Trembath et al. (2011) sublinham que as marcas turísticas mais do que apostarem num brand attitude devem criar um brand salience, i.e., níveis de activação da marca na memória dos consumidores, indicando-a como uma forte orientação de marketing para o sector turístico. Para estes autores, a importância das atitudes são fundamentais, mas o mais pertinente passa por fazer com que os consumidores detenham um elevado número de informações acerca da marca na memória numa perspectiva de longo-prazo. Para este colectivo de autores esta questão é nuclear, uma vez que as decisões sobre ofertas turísticas dão-se, essencialmente, com base no nível de processamento de informação que existe na memória acerca das marcas. Assim, para Trembath et al. (2011) o brand salience define-se como um efeito moderador entre as promessas da marca e os comportamentos dos consumidores, levando Romaniuk e Sharp (2004) a referirem que o brand salience é eficaz para medir o tamanho das associações da marca na memória dos consumidores, ou o número de associações relacionadas com o nome da marca, influenciando as decisões de consumo, e originando um forte “top of mind” (Axelrod, 1986). Esta orientação de marketing origina uma outra, proposta por Ana (2008), que refere que as políticas de marketing devem também estar centradas na retenção da popularidade dos destinos, e não focada só na questão do desenvolvimento de políticas que conduzam a tal objectivo. A retenção da popularidade está intimamente relacionada com as associações da marca que existem na memória de longo prazo dos consumidores, sendo pertinente desenvolver metodologias nesse sentido. 

 

Fig.8 – A robustez da marca como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

As políticas de gestão da marca, do ponto de vista turístico, assentam no pressuposto de que a sua corporização deve ser realizada na base da sustentabilidade. É nesta linha que Pomering et al. (2011) propõe a definição de um marketing-mix de 10 elementos promotores da sustentabilidade do turismo. O produto, o primeiro elemento, que por ser intangível apresentam perigosidades, como a indelicadeza dos habitantes locais, criando assim obstáculos à criação de uma boa experiência. É na objectividade de diminuir tais perigosidades, que Pomering et al. (2011) aconselham um elevado nível de cooperação entre turistas e habitantes locais, para que ambos consigam alcançar os seus objectivos, contribuindo para a sustentabilidade do turismo. O segundo elemento, o preço, por ser uma variável sensível, Pomering et al. (2011) sugerem a necessidade das DMO´s educarem os consumidores para uma compreensão clara face às inflações ocorridas nos preços praticados. Para a comunicação, o terceiro elemento, os autores recomendam a definição de uma comunicação assente em dois públicos específicos. Por um lado, comunicar para os consumidores acerca das soluções sustentáveis tangibilizadas nos produtos e, por outro, para os stakeholders, comunicando a empresa como um todo. Ainda neste seguimento, Pomering et al. (2011) aconselham uma aposta clara nas comunicações on-line e nas promoções de vendas interactivas com base nas redes sociais. Face ao quarto elemento, o place, Pomering e os seus colegas (2011) aconselham sistemas de transportes alternativos, mais sustentáveis, ecológicos, como as caminhadas; passeios de bicicleta; e transportes locais amigos do ambiente. O quinto elemento refere-se aos participantes, nomeadamente as relações-públicas e técnicos de apoio das DMO´s, que à medida que possuem formação especializada contribuem para experiências marcantes, pelos elevados níveis de serviço prestados. O suporte físico, o sexto elemento, refere-se a todos os elementos, tangíveis e intangíveis, que facilitam o serviços prestado, simplificando as actividades aos turistas e o trabalho aos colaboradores, constituindo-se uma excelente forma de comunicação, sendo para tal pertinente facilitar sempre este processo para que ambos os intervenientes alcancem os seus objectivos. Para o sétimo elemento, os autores definem os processos sustentáveis, i.e., procedimentos e mecanismos sustentáveis que facilitem os “encontros”, como por exemplo os terminais digitais de reservas; a utilização de painéis solar como forma de aquecimento da água nas acomodações turísticas; e a utilização de transportes que emitam parcas emissões de gases. O packaging, o oitavo elemento, refere-se a integrações de serviços (e.g. viagem+transportes+hotel+visitas) a um preço único, atractivo por natureza, que beneficie o consumidor como um todo. O nono elemento, a programação, respeita ao desenvolvimento de programas especiais que combatam, por exemplo, a problemática da sazonalidade, fazendo com que os destinos tenham turistas de uma forma mais assídua, estabilizando os postos de trabalho e gerando receita acrescida. Por fim, o décimo elemento respeita a cooperações entre DMO´s, permitindo uma maior dinâmica aos elementos designados por programa e packaging.

Fig.9-  O mix de marketing turístico como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing

 

Tomando em consideração que os elementos atrás supracitados conduzem a experiências turísticas, a literatura da especialidade menciona outras formas de criação de experiências, tornando-se, por natureza, orientações de marketing para o turismo. Scherrer et al. (2009) identificam o “wine tourism” como uma forma de promover destinos. Para estes autores, este tipo de estratégias são formas de acrescentar valor a ofertas de teor mais massificado, como sejam os estímulos baseados no baixo preço e nas condições climatéricas dos destinos. Para tal, referem a necessidade de reestruturações estratégicas na objectividade de encontrar-se nichos de mercado capazes de gerarem oportunidades sustentáveis, como por exemplo experiências com base em produtos gourmet e paisagens campistas. Scherrer et al. (2009) sublinham a necessidade de expandir as imagens dos destinos com base em novas ferramentas integradas de comunicação de marketing. Também Lee e Arcodia (2001) e Scherrer et al. (2009) referem que os festivais alimentares têm um papel decisivo na criação de experiências. Para estes autores, este tipo de estratégias substituem a necessidade de se criarem novas marcas ou modificar-se as imagens iniciais dos destinos, quando estas iniciativas não vão ao encontro da imagem principal dos destinos. Para Devine e Devine (2006) recomendam-se investimentos no “sports tourism”, mercados lucrativos que por retractarem experiências emocionais, por natureza, ganham relevo. Por Sharpley e Pearce (2007) enaltece-se os investimentos nos parques nacionais como orientações estratégicas, exigindo-se uma gestão holística, com parcerias e cooperações estratégicas, impondo-se a identificação de novas necessidades e desejos, assim como eficientes comunicações integradas de marketing assentes em moldes emocionais. Sharpley e Pearce (2007) sublinham ainda a necessidade de criação de fóruns para debates, partilha de informação e políticas de educação para um consumo de experiências “verdes”.

 

Fig.10 – Os serviços complementares como elementos de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Last but not least surgem orientações de marketing para o sector turístico com base em políticas tecnológicas. Ramona et al. (2008) referem que as marcas turísticas devem ter, indiscutivelmente, uma presença na WEB, fornecendo informações credíveis, imagens lúdicas e visitas virtuais, na eminência de comunicar promessas de uma experiência memorável. Nesta linha, Pan et al. (2010) sugerem que os “search engine marketing” desempenham um papel pertinente enquanto ferramenta de divulgação de informação e facilitadores de planeamento de viagens, para além de permitir a interactividade entre turistas e organizações e o acesso a milhões de páginas WEB que facilitem o processo quer das DMO´s quer dos turistas, orientação também referida por Bazinil e Elmazil (2008) que sublinham que os “search engine marketing” devem fornecer um acesso com elevada qualidade, informação actualizada, para além de permitir facilidades em personalizar produtos e serviços nesta (interessante e complexa) actividade económica designada de turismo. 

 

Fig.11 – As políticas tecnológicas como elementos de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Fig.12  –Modelo global pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing

 

 

Luis Pinheiro

Docente Universitário no Departamento de Gestão e Economia da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria.

Consultor e formador de Marketing


Doutoramento em Marketing e Estratégia pela Universidade de Aveiro, Universidade do Minho e Universidade da Beira Interior, integrado num programa internacional Doutoral.

Mestre em Marketing pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto.

Licenciado em Gestão de Empresas pelo Instituto Superior da Maia.

Participa em projectos internacionais e nacionais.

 

luisgestao@hotmail.com

 

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