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Marketing ou Marketing´s

AmericanMarketingAssoc 

A AMA - American Marketing Association define o marketing como uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (2005). Desta feita o marketing surge como um processo que envolve as organizações e a capacidade destas de se relacionarem e cumprirem de forma satisfatória determinadas necessidades de pessoas ou outras entidades. Ou seja, surgir aos olhos dos seus públicos-alvo como a melhor opção de escolha no seu processo de ‘decisão de compra’.

Este é um processo transversal a todas as organizações e a todos os públicos: todas as organizações pretendem ser mais vezes escolhida que a sua concorrência; todo o consumidor, dentro das suas limitações (geográficas, culturais, financeiras, etc) pretende ver suprida, da melhor forma possível, uma determinada necessidade. Obviamente que as necessidades, o grau de exigência, a capacidade negocial e até o seu envolvimento emocional varia com os produtos e/ou com o seu público-alvo. Mas será por isso valido apresentar diferentes designações para o marketing consoante o sector a que este se dirige?

Será correcto falar em Marketing Farmacêutico, Marketing Bancário, Marketing Digital, etc? Na verdade, estes não representam variantes do marketing, servindo mais como apelativo comercial, principalmente para venda de formação, ou uma designação que visa uma tentativa de diferenciação de uma determinada organização ou profissional. Mais. Esta é uma visão redutora do próprio marketing que muitos profissionais utilizam, face a uma necessidade cada vez maior de competirem entre si. Esquecem, contudo, que mais que uma ‘venda’, um contacto significa a oportunidade de um relacionamento futuro que só terá cabimento enquanto significar uma vantagem para ambas as partes. E não me parece que ao ‘sectorizar’ o marketing se estará a prestar o melhor serviço às empresas já que esta limita a visão estratégica dessas organizações pois “o cliente não quer uma broca de um quarto de polegada mas sim um buraco na parede de um quarto de polegada”(Theodore Leavitt, 1960).

Esta visão ‘miope’ impele as organizações a centrar a oferta nos produtos ou serviços, ao invés de potenciar sua capacidade para gerar vantagens competitivas, naquilo que realmente têm capacidade para fazer diferente e que lhes permitam ser diferenciáveis. Por outro lado é recorrente ver as empresas basearem o seu processo de selecção de empresas fornecedoras ou mesmo colaboradores com a experiência no sector, uma opção, aparentemente mais fácil, mas que em nada contribui para o aparecimento de novas ideias, de novas formas de fazer as coisas… enfim, da capacidade das organizações se diferenciarem.

As empresas asiáticas já perceberam isto e, por isso não será de estranhar, que a mesma empresa, a mesma marca, rapidamente consiga ganhar quota de mercado às empresas do ‘primeiro mundo’ agindo, simultaneamente, em áreas tão diversas como a produção automóvel, químicos, construção civil ou agricultura como é o caso do grupo indiano TATA. Assim, independentemente do sector, o Marketing é, antes de mais, uma ferramenta ao dispor da gestão que se preocupa em descobrir as necessidades dos consumidores para de seguida propor formas de as satisfazer, gerando recursos para a organização. Ou seja, um conjunto de técnicas que permite gerir os dois principais eixos de uma organização – rentabilidade e risco  – dotando-as da capacidade de transformar necessidades dos clientes em oportunidades rentáveis para as organizações. 

5 regras de "ouro" para energizar a sua empresa

 

 

1 - Segmente É vital segmentar e categorizar os seus contactos Cada cliente tem uma dimensão psicológica e necessidades comerciais bastante diferentes, seja qual for a área a que esteja ligado. Um cliente efectivo pode ter apetência para um tipo de produtos e serviços adicionais e um potencial cliente para outros de natureza diferente. Se a sua segmentação não for devidamente efectuada, poderá correr o risco de enviar informação inútil para a maior parte deles, ou para todos, transformando a sua política de comunicação em algo ineficaz e dispendioso. Divida a sua carteira comercial em critérios pertinentes de catalogação: actividade da empresa, permeabilidade à tecnologia, grau de satisfação, número de visitas efectuadas, soluções aprovadas e recusadas, perfil psicológico, etc. O historial do seu cliente dar-lhe-á informações inteligentes para comunicar e decidir o que comunicar no momento de promoção de um produto ou serviço. Ideias • Utilize software de gestão de contactos e “prospects” comerciais • Promova e actualize a sua “newsletter empresarial” • Organize a sua base de dados por critérios bem definidos • Mantenha os contactos potenciais como clientes para futuro • Construa e caracterize dimensões psicológicas para os seus clientes • Meça a taxa de cliques das suas “newsletters” com Google Analytics • Pense em comunicação segmentada e adequada a cada canal: web, mailings, brochuras, etc...

2 - Relacione-se! A angariação de novos clientes é dispendiosa. Não esqueça os que já são seus seguidores É frequente – de certa forma triste mas realidade - que as empresas existam fechadas sobre si mesmo, numa compasso de espera adormecido, sem ligação sistémica com o meio ambiente empresarial ou comercial, na óptica do relacionamento com os potenciais clientes da empresa e, mais grave ainda, sem uma lógica de manutenção negocial e comercial do capital de vendas adquirido. Para uma grande parte das pequenas e médias empresas portuguesas, o esforço regular concentra-se na angariação sistemática e regular de novos clientes, desprezando o potencial valor dos clientes que já o são e que já mantém uma relação com a empresa: seja ela positiva ou negativa, existe a necessidade da veiculação de comunicação eficaz com quem nos avalizou como fornecedores de confiança. Caso existam problemas na sua relação com os clientes, ponha em prática um plano de recuperação de confiança para recuperar a sua credibilidade. Em todos os problemas há uma solução! Ideias • Mantenha um blog empresarial • Aposte em medias sociais para mostrar ao mundo o que faz • Visite regularmente os clientes activos e os potenciais • Faça acções de charme e contactos regulares (sem intuito deliberado de venda) • Dê os parabéns aos seus clientes pelas suas vitórias • Faça telefonemas e acções de avaliação de satisfação • Convide clientes para dar ideias sobre o seu trabalho: as necessidades estão do lado dele

3 - Partilhe! Envolva a sua equipa na construção de uma personalidade empresarial A informação é poder: adicionalmente, significa potencial actividade visível para o exterior. Dentro de qualquer empresa, a actividade orgânica é óbvia para os seus funcionários, colaboradores e gestores. Mas a sua empresa não é um entidade orgânica isolada do resto do mundo. Do exterior, torna-se fácil ficar invisível dado que não existe acesso ao que faz a menos que implemente formas de comunicação periódicas, regulares e de interesse para o universo que necessita dos seus produtos ou serviços. Encare a partilha de informação como a construção sistematizada de um perfil ou personalidade de empresa, uma personalidade que se relaciona com o mundo exterior de forma empática e positiva. A sua empresa isolada é uma fonte de custos, relacionada é uma fonte de potenciais proveitos. Ideias • Utilize as redes sociais e os blogs para espalhar informação positiva sobre a sua actividade • Faça dos seus “leads” de negócio um canal sólido para transmissão de informação • Pense na sua empresa como um fornecedor de matérias, produtos, serviços e informação (também) • Integre a sua empresa no mercado e não espere que ele lhe bate à porta

4 – Escute! As ideias são o motor do mundo. E não custam nada se as quiser ouvir Para quem gere uma empresa, a tentação de estabelecer linhas de orientação embutidas no modelo de negócio mas ausentes de incorporação com o mercado é uma constante. O foco imediato e macro nas actividades diárias impede que os organismos empresariais de menor dimensão tenham um visão da "big picture". Ouça mais o mercado, os colaboradores e a imagem que o exterior tem de si. Faça uma autoscopia empresarial com base em inputs externos: serão mais racionais, mais sinceros e analíticos na visão empresarial do sua mecânica e eficácia como fornecedor. Ideias • Construa inquéritos de satisfação internos e externos • Seja honesto nos pedidos de avaliação a fornecedores e clientes • Analise o que dizem de si na web • Implemente um sistema de alertas “Google” sobre a sua empresa e actividade relacionada

5 - Incentive! Os seus colaboradores estão constantemente a resolver problemas e a apresentar soluções inovadoras: faz parte do workflow de processos e responsabilidades de cada um, todos os dias. Contudo, a maior parte desses processos esgotam-se na resolução da tarefa e não são absorvidos como metodologia e parte integrante da fluidez mecânica empresarial. Utilize ferramentas internas de optimização de conhecimento, incentive a partilha de recursos e soluções e ainda poderá identificar no processo os seus funcionários e colaboradores mais talentosos e valiosos. Ideias • Utilize Wikis, blogs internos, ferramentas colaborativas de gestão • Faça autoscopias regulares aos departamentos • Pense fora do quadrado, partilhe, discuta e obtenha retorno • Promova reuniões de partilha de ideias (brainstormings departamentais e globais) • Institua políticas de prémios e recompensas simbólicas a colaboradores de excelência • Recompense quem faz acontecer!

Fará com que mais ainda seja feito. Acima de tudo, sinta que na realidade a sua empresa é que quiser fazer dela. É um organismo composto de pessoas, cérebros, colaboradores, ideias, vontades e ambições. Coloque todos a remar em torno dum objectivo e verá que a engrenagem roda melhor e com mais energia.

Delegue e faça acontecer!

 

Artigo escrito por: António Castro

Como gerir uma equipa de vendas

 

“Como gerir uma equipa de vendas?" Designadas por consultores, account managers, delegados comerciais ou outras, para muitos clientes a Equipa de Vendas (EV) é a empresa. Assim, as EV representam a empresa junto dos seus clientes. Hoje, mais do que apenas vender, as EV assumem um importante papel na construção e manutenção de relações duradouras e rentáveis para ambos, empresa e clientes.

Desta forma, muitas empresas consideram as EV como um dos seus mais importantes activos. Não apenas pelo seu peso relativo no quadro de pessoal, mas principalmente pelo seu impacto nos resultados, quer ao nível das vendas quer dos custos. Assim, ganha significativo relevo e importância a gestão das EV e a sua melhor rentabilização. Qualquer tentativa de resumir de uma forma simples como gerir uma equipa de vendas, seria certamente demasiado simplista.

Os modelos de gestão das EV variam muito em função do negócio e da empresa – o seu papel, objectivos, estrutura e dimensão. Também no que respeita aos aspectos relacionados com a remuneração, recrutamento, selecção, formação, treino, supervisão, animação e avaliação, as especificidades de cada negócio e empresa determinam o desenvolvimento e a adopção de diferentes modelos de gestão das EV em cada um destes aspectos. As exigências dos mercados actuais obrigam que o gestor das EV conheça e domine os modelos e as ferramentas de gestão relacionadas com cada um destes aspectos, assim como o mercado em que se insere.

Neste âmbito, o actual ritmo de evolução do conhecimento e das tecnologias obriga o gestor a um permanente esforço de formação e actualização. Há no entanto um factor comum na gestão das EV, independente do negócio e da empresa: as pessoas. Seja qual for o papel, os objectivos, a estrutura ou a dimensão das EV, importa mobilizar as pessoas para o alcance dos objectivos da empresa. Para esta mobilização contribuem dois importantes factores: (1) a construção uma cultura corporativa favorecedora assente em valores comuns e no cumprimento das expectativas e êxito mútuo; e (2) uma liderança eficaz que efectivamente impulsione para patamares de superior desempenho.

Sobre um e outro destes aspectos muito se tem escrito e teorizado. Se o primeiro implica uma vontade política, ou seja, o envolvimento da gestão de topo e a adopção de ferramentas de gestão em harmonia, para o segundo concorre definitivamente o desempenho de cada um daqueles que exerce responsabilidades de gestão de equipas. Para um desempenho superior contribuirá certamente a sua actuação exemplar, a consistência entre as palavras e os actos, a confiança mútua, o feedback, o reconhecimento, o espírito de ajuda e apoio, o estabelecimento de relações amistosas e o desejo de aprendizagem contínua.

Assim, hoje, a gestão de uma EV passa certamente pelo desenvolvimento de competências de gestão relacionadas com os aspectos ligados à análise, planeamento, organização, desenvolvimento e controlo do negócio, e também pelo desenvolvimento de competências de liderança relacionadas com os aspectos de envolvimento e mobilização das pessoas para níveis de desempenho superiores. Um e outro destes aspectos requerem um constante esforço de formação e actualização do gestor para que, num contexto cada vez mais competitivo e em permanente mudança, este possa alcançar níveis superiores de desempenho na gestão das EV.

 

Artigo escrito por: Pedro Alves Reis

A essência do marketing

 

O Marketing é uma área absolutamente fascinante. Entranhado no nosso quotidiano, em situações tão naturais como a compra de uma marca de vinho, o Marketing é o elemento central da agitação da nossa actual sociedade contemporânea.

Amado por uns - por aqueles que o entendem na perfeição -, mas odiado por outros - por aqueles que não percebem e continuam a não querer perceber a sua verdadeira beleza e essência, e que o vêm como um “centro de custos” -, o certo é que o Marketing é um activo de valor inquestionável para quem se apodera da sua real e verdadeira essência.   Esta vertente estratégica da gestão das empresas começa a ganhar vida (e sentido), quando, junto de certos consumidores, a quem tecnicamente chamamos públicos estratégicos, ou públicos-alvo, se origina o conceito de troca, isto é, um conjunto de transacções estabelecidas entre a oferta e a procura, que ocorre porque uma das partes (a procura) vê nessas transacções um “pacote” de benefícios que vão de encontro às suas necessidades (e expectativas, podendo mesmo as superar) e desejos, e que, por certo, supera o respectivo “pacote” de custos, contribuindo, assim, para a concretização dos seus objectivos.

Se o Marketing objectiva, por um lado, a satisfação dos seus públicos-alvo, com base numa proposta de valor distinta, por outro leva também em consideração os objectivos das empresas, dando-se um equilíbrio entre as partes intervenientes. Esta dualidade de benefícios, assente num conjunto de transacções, ocorre num espaço (físico e não físico) que comummente designamos de mercado, não fosse Marketing uma acção no mercado (Market+ing).  Se a troca e o valor (que pressupõe, obrigatoriamente, uma análise às necessidades e desejos, uma preocupação central do Marketing) são, na essência, os elementos principais para que se possa falar em Marketing, e tendo o mercado como o “palco” principal de actuação, importa agora reflectir sobre as diferentes abordagens que o Marketing “pratica” no mercado, abordagens tais que reflectem a evolução do Marketing ao longo do tempo.

A primeira abordagem, designada de massificação, foi, se assim quisermos dizer, a primeira forma de “fazer” Marketing (também conhecida por Marketing de Massas), tratando-se de uma abordagem praticamente indiferenciada das empresas no mercado, ou seja, as ofertas empresariais (produtos e serviços) caracterizam-se como únicas e igualitárias para todos os públicos, mesmo que estes possuam características homogéneas. Um exemplo vivo desta abordagem aconteceu com o Ford T, onde o legendário Henry Ford referia que qualquer pessoa podia adquirir um Ford T desde que fosse preto. Também sabemos que a Pizza Hut,quando se afirmou inicialmente no mercado, não tinha um leque de ofertas tão vasto como o que possui actualmente. Se uma abordagem massificada ao mercado possui vantagens, designadamente ao nível das economias de escala, rápido se percebeu que esta abordagem estratégica não era, de todo, a mais aconselhável. Factores de mercado, como diferentes necessidades, desejos, gostos e condições económicas por parte dos consumidores, fizeram crer que as empresas que “praticavam” um Marketing de Massas tiveram que adoptar uma nova metodologia de actuação, passando, deste modo, a segmentar o mercado.

A Segmentação de Mercado é uma abordagem que implica dividir o mercado em grupos homogéneos de consumidores, cujas características e perfis são iguais entre si (ou muito próximos), mas diferentes entre os restantes segmentos. A divisão do mercado em grupos homogéneos de consumidores pode ser feita com base em variados critérios, desde os demográficos aos económicos. Aqui convém sublinhar que, um maior número de critérios a utilizar não significa propriamente uma boa segmentação.

O mais importante é que tais critérios sejam relevantes, independentemente da sua quantificação. Com base nesta abordagem, surgem dois conceitos de importância capital, definidores do potencial sucesso das empresas que adoptam esta abordagem ao mercado, falando-se expressamente nos conceitos de targeting e posicionamento. O targeting refere-se à escolha dos segmentos (estratégicos) mais adequados para as empresas, cuja decisão pode ser tomada com base em diferentes critérios, como por exemplo, a atractividade económica dos segmentos e as capacidades tecnológicas das empresas em actuar em tais segmentos. Seleccionados os segmentos de mercado com elevado potencial, há que criar na mente dos consumidores (alvo) uma posição distinta, tão distinta que os objectivos das empresas por si só se concretizem. Falamos, assim, no conceito de posicionamento, operacionalizado através de um conjunto de actuações estratégicas, como as políticas de produto e serviço, as políticas de preços, de comunicação e de distribuição, assim como as modernas políticas relacionadas com as pessoas, os processos e os suportes físicos. Mencionam-se, assim, as grandes estratégias centrais de Marketing, as variáveis controladas pelas empresas.

Contudo, e perante uma actual Sociedade contemporânea, caracterizada por consumidores cada vez mais exigentes e informados, com gostos, preferências, características, motivações e atitudes bastante particulares, e perante key players extremamente agressivos, exige-se às empresas uma nova abordagem ao mercado, cuja finalidade passa por ir não ao encontro das necessidades do segmento, mas sim ao encontro das mais profundas necessidades e desejos individuais de cada um dos seus clientes, oferecendo soluções “à medida”. Fala-se, assim, na era da customização. Existem, actualmente, marcas que possibilitam aos seus clientes ofertas personalizadas, como é o caso da Pizza Hut que proporciona a concepção de uma pizza à medida dos gostos de cada um dos clientes, dando-lhes a possibilidade de escolherem os ingredientes e as massas que mais se adequam às suas preferências.

Da mesma forma que a Pizza Hut, também a Olá se apercebeu da importância desta abordagem estratégica, dando a possibilidade aos seus clientes de “construírem” o seu próprio gelado. Outro caso vivo desta abordagem passa-se com a Nike, que permite aos seus clientes sacos e sapatilhas de desporto personalizados, por cor e forma, por exemplo. Esta última abordagem, a da customização, pressupõe que haja um conjunto de relações estabelecidas entre as empresas e os seus clientes (os mais valiosos), uma vez que ir ao encontro de necessidades e gostos individuais requer um conjunto significativo de custos, nomeadamente de tempo.

É nesta perspectiva, que surge uma nova abordagem do Marketing, designada de Marketing das Relações, cuja finalidade passa por obter-se um maior envolvimento entre os públicos definidos como alvo e as empresas. Importa sublinhar que o Marketing das Relações não é exclusivo das relações que se estabelecem com os clientes, dirigindo-se também às relações que as empresas estabelecem com outros “actores” que contribuem para os processos de fidelização de clientes, um aspecto central no Marketing das Relações. A título exemplificativo, sabemos que se as empresas não estabelecerem boas relações com os seus fornecedores, ou seja, se não comprarem bem, por certo não venderão bem.

Tal como refere Brito (2000), “quem compra mal dificilmente venderá bem”, institucionalizando-se, desta forma, o Marketing das Compras. O mesmo se passa com a gestão das relações que as empresas estabelecem com os seus públicos internos (colaboradores), pois se com eles não se institucionalizarem processos motivacionais e esquemas de recompensa (Marketing Interno), a desmotivação será, por certo, uma constante, correndo-se o risco de não se realizarem bons negócios. Contudo, é na gestão das relações com os clientes que predomina uma maior atenção, não fossem estes a “peça” central que alimenta todo o processo de relacionamento que as empresas têm com os seus diferentes “actores”.

É com base nas boas relações que se estabelecem com os clientes, que as empresas encontram o caminho mais seguro para um entendimento profundo acerca das suas necessidades e expectativas, sendo esta uma das preocupações centrais do Marketing, sendo também um caminho seguro para se definirem processos de fidelização, um aspecto tomado em consideração pelo Marketing One-to-One. O Marketing One-to-One, um desenvolvimento estratégico do Relationship Marketing, assenta numa exploração mais “íntima” das relações que se estabelecem com cada um dos (bons) clientes, de forma individualizada, almejando estados de “encantamento”, sendo para tal crucial uma eficiente gestão, quer das expectativas, quer das percepções. São imensos os caminhos a explorar no Marketing One-to-One, contudo, há um que merece especial destaque, dada a sua capacidade em perceber bem cada um dos (bons) clientes de forma completa e rigorosa, sublinhando-se, assim, o conceito de interactivity, definida como a capacidade em ouvir minuciosamente os clientes, para que depois se possa estabelecer com cada um deles uma comunicação eficaz e individualizada, fazendo com que cada um dos clientes se sinta único e especial.

Importa sublinhar que a capacidade de tornar um cliente “encantado” é tanto maior quanto maior for a sua relação com a marca, sendo esta tanto mais eficiente quanto maior for a sua capacidade em estabelecer laços emocionais com os públicos a que se direcciona, tornando-os fãs, e transformando-se em LoveBrands, assumindo o carácter de “parceira de relações”, como se de um seguro de vida vitalício se tratasse. Se hoje a individualização e as marcas emocionais são as palavras-chave em mercados altamente competitivos, o futuro do Marketing residirá, por certo, em novos conceitos e estratégias que redefinirão a base de actuação das empresas, destacando-se a pertinência do Neuromarketing (a Biologia das Compras), o Marketing Tribal, o Marketing Viral, o Marketing de Redes, o Marketing das Experiências e das Emoções e o CustomerExperience.

Se para muitos o Marketing continua a ser entendido como aquele “centro de custos” que se dedica, em exclusivo, a vender, a publicitar e a criar necessidades, por certo ficarão “agarrados” a um passado caracterizado por mitos que “assombram” o verdadeiro valor do Marketing. Se, por um lado, a fidelização de clientes é uma das preocupações cruciais do Marketing, com base em propostas de valor que causem “estados de encantamento”, e com base numa eficiente gestão de relações (emocionais), por outro, gerir diferenças, com base em marcas (emocionais) de elevada notoriedade, constituem, na boa verdade, as essências (fundamentais) do Marketing

Marketing de consciência social

 

A Responsabilidade Social das Empresas está na moda, tornando-se num imperativo para muitas empresas, principalmente aquelas com maior visibilidade. Ou seja, a integração de preocupações sociais e ambientais na actividade das organizações. Disto resulta o aparecimento do denominado Marketing Social cuja actividade se centra no desenvolvimento de acções que visam a adopção por parte das organizações de atitudes, comportamentos e práticas, orientadas de acordo com princípios éticos. Mas, mais que uma verdadeira consciência social, esta correspondem a meras iniciativas que visam fundamentalmente a criação de “goodwil” junto dos seus stakeholders. Na verdade, mais que acções para as organizações demonstrarem que se preocupam realmente com os cidadãos e com o futuro do meio-ambiente, os departamentos de marketing são confrontados com a necessidade de “fazer algo” com o orçamente disponibilizado pelas benesses fiscais proporcionadas pela Lei do Mecenato (DL Nº 74/99).

A verdadeira preocupação das Administrações continua a ser a de crescer, de aumentar os seus lucros, por vezes, colocando em causa tudo aquilo que as suas actividades sociais parecem demonstrar. Senão vejamos: os departamentos de vendas e de marketing são constantemente pressionados, mesmo sem criação de valor aparente, para encetarem iniciativas que levem a um aumento das vendas, conquista de quota de mercado e, em simultâneo, uma constante pressão sobre a redução dos custos de produção.

A verdade é que está na hora das famílias trocarem de carro, mesmo que este tenha apenas quatro anos e esteja em óptimas condições mecânicas; é imperioso fazerem uma nova viagem que transcenda a anterior, ou então consumirem um novo tipo de alimento rico em fibras ou vitaminas… Até quando? Os acontecimentos recentes vieram demonstrar que esta necessidade quase doentia pelos resultados imediatos, pelos chorudos bónus dos gestores, levou às organizações e os seus departamentos de marketing a encetarem iniciativas que chegaram mesmo a criar artificialmente necessidades nos seus públicos.

Obviamente que o marketing não cria necessidades: apenas as procura descobrir e tenta cumprir de forma mais satisfatória que a concorrência. No entanto, é claro que as constantes campanhas de comunicação acabam por gerar, mesmo que inconscientemente, necessidades para determinados produtos ou até necessidades de afirmação social que levam as pessoas ao consumo desmedido e a um endividamento muito para além das suas capacidades. Diariamente somos confrontados com ofertas de crédito ao consumo que apenas têm conta o rendimento e o histórico financeiro do indivíduo ou da sua familiar. É impossível que, em apenas alguns minutos, os sistemas informáticos, mais que uma avaliação da capacidade de endividamento, façam uma avaliação clara da capacidade de pagamento futuro das obrigações contratualizadas. A verdade é que não têm em conta os montantes já em dívida não registados nos sistemas financeiros; não conseguem diagnosticar a sua estabilidade laboral ou até mesmo estabilidade familiar! Sei que é um pouco utópico pensar em administrações e departamentos de marketing preocupados com o dia-a-dia dos seus clientes ou dos seus problemas pessoais.

No entanto, é hora do Marketing tomar consciência que ajudar as organizações a vencer a todo o custo é levá-las a criar situações que podem gerar o seu desaparecimento, torna-se urgente ajudá-las a tomar consciência que é possível vencer sem por em causa o futuro dos seus públicos e, consequentemente, o seu próprio futuro. Como prova poderia apresentar uma Congregação de Freiras francesas (cujo nome não recordo) que criou um Fundo de Investimento com uma carteira de acções que segue de forma escrupulosa os preceitos da religião cristã – por exemplo, todas as empresas farmacêuticas ficam de fora da sua carteira pois estão directamente ou indirectamente ligadas a produção de anticoncepcionais ou de fármacos utilizados nas práticas abortivas; também empresas cuja produção se situa em países referenciados pela exploração de trabalho infantil, ficam automaticamente excluídas.

Curiosamente – ou talvez não – este fundo tem conhecido uma elevada procura por parte de investidores. Também muitas instituições financeiras efectuaram adaptações para poderem operar em países muçulmanos onde a cultura/religião torna difícil operações financeiras porque, para além de outras particularidades, proíbe a usura e os investimentos estão sujeitos à aprovação da autoridade religiosa. Por isso, mais que o marketing Social, defendo o aparecimento de um verdadeiro Marketing de Consciência Social.

Turbulência: Da natureza para o mundo dos negócios

 

Nos dias de hoje turbulência é uma das palavras mais ouvidas/ditas no mundo dos negócios. De facto, cada vez mais, as pessoas estão consciencializadas de que a turbulência veio para ficar e os tempos clássicos de normalidade dificilmente voltaram a existir.

Somos todos diferentes e isso está presente no nosso ADN

 

A nossa identidade reflecte-se através do nosso comportamento e como interagimos com o mundo que nos rodeia. A maneira como nos vestimos, comportamos, falamos e nos apresentamos é um reflexo da identidade. De nós fazem parte valores e emoções que apesar de também serem partilhados por outros, são na sua junção, algo único.

TV LOCAL: A nostalgia da identidade no contexto "portoguês"

 

 

 

“ O universal é o local sem as paredes”

Miguel Torga

O objectivo deste artigo é apresentar, sucintamente, algumas conclusões do trabalho de investigação e Doutoramento em Comunicação sobre TV Local e a relevância e oportunidade destes projectos no país e especificamente, no Porto e região Norte.

1 – O re(situar) da lenda urbana - A maneira como as sociedades modernas têm vindo a evoluir, o impacto a nível individual e social bem como os tópicos de desenvolvimento que pretendem impor uma certa e determinada evolução às mesmas, foram fenómenos que suscitaram inúmeras reflexões acerca da identidade e do desenvolvimento bem como, e ainda com mais relevo, que instrumentos poderiam utilizar-se para a sua viabilização. Numa óptica nacional, o desafio que cumpre (re)situar o local impõe-se também pela aposta que se faz na comunicação e na possibilidade de agenciamento da região/local, vitalizando os meios e seleccionando aquele que melhor se assume enquanto agente de desenvolvimento. Os dados históricos ilustram claramente o processo de instrumentalização, a não representatividade e a lógica mercantilista que revestiu a televisão nacional que, documentadamente, muito pouco tem contribuído para a defesa do regional/local. Num âmbito muito sobrelevado pela globalização, torna-se essencial que seja reconhecido o papel da televisão de proximidade, capacitando-a para extrapolar as necessidades dos agentes e incentivando a cidadania, a proximidade, dotando o local de uma renovada imagem, viabilizada pela informação, afirmando-a e similarmente, promovendo a qualidade de vida num projecto identificador.

2 – Acção, expressão, “inscrição”-  Parte-se do princípio de que o reconhecimento da identidade é uma dimensão indispensável ao desenvolvimento – as identidades constroem defesas. O processo de geração de sentido, de inscrição, tal como o referia José Gil, é adoptado aqui como forma de contrariar as “consciências no nevoeiro”, a resignação e o imobilismo como forma de afirmação, significação e criação:[1] “ Inscrever significa pois, produzir real.” Há, portanto, um espaço a ser mais do que preenchido, a ser “inventado”, capaz de incorporar essa identidade; um meio de proximidade pode de facto, responder ao desafio da linguagem regional / local sendo o único ao qual se deve exigir a vocação orientada para esses interesses. Defendemos, assim a necessidade de o local, a comunidade, a região em sentido mais lato, dever ser “sujeito” de acção e enunciação. De facto, em Portugal ainda se assiste a um adormecimento da sociedade civil que urge contrariar; uma das formas de conseguir um empowerment do movimento cívico em relação aos temas locais é a proliferação de meios realmente vocacionados para tal desígnio. E neste sentido, compete questionar: Como pode uma região, uma comunidade, um local expressar-se se não existe um meio de comunicação social que divulgue com frequência, oportunidade e relevância questões e problemas relativos aos mesmos? Como pode uma região, um local, uma comunidade evidenciar as suas emergências, as suas aspirações à afirmação e projecção quando as instituições falham e o sistema não lhes dá voz, se não se cria um meio de comunicação social realmente capacitado em aglutinar os objectivos e interesses das mesmas e que chegue em efectivo, a todos os cidadãos, em termos de qualidade, entendimento e empatia? Estas questões, evidenciam a responsabilidade dos indivíduos, grupos, localidades e espaços motivados pelo desejo de referências e enraizamento e pelo interesse da expressão; atenda-se inclusivamente, ao interesse que estes projectos podem assumir enquanto desafio contra a interioridade.

3- O simbólico: o espaço físico e afectivo A concepção de identidade está relacionada com noções de cariz emotivo ou afectivo, agregando à mesma, questões confinantes como a cultura, a memória e a imagem. É a gestão da imagem da cidade e a forma como ela é percebida pelos cidadãos, tendo em conta que a imagem é um factor fundamental para a projecção e competitividade nacional e internacional da mesma, o que para nós adquiriu importância incorporar e perceber, o contexto por onde se estende e afirma a identidade de um espaço, gizando o âmbito onde se cria a personalidade do lugar, que traduzirá o elemento distintivo e a reputação real e imaginada. Resulta daqui a reflexão de que a comunidade ao mesmo tempo que é produtora de conteúdos, é altamente influenciada pelos media envolventes, originando-se os parâmetros de reciprocidade e proximidade entre comunidade/cidade/local e media. Nesta óptica, os media locais são os mais ajustados para a leitura dos elementos distintivos de um espaço, essencialmente do espaço em que se inserem, sendo este o principal móbil da sua existência. Os media, com este fim, exercem uma função mediadora entre os cidadãos e a cidade, passando a ser estratégicos para os agentes locais, pois incorporam a grandiosidade da cidade e moldam as representações acerca da sua metamorfose. Trata-se de alistar o local, a cidade, a comunidade. Com enormes vantagens, os media exercem uma função mediadora entre os cidadãos e a cidade, passando a ser estratégicos para os actores locais, pois enformam a grandiosidade da cidade e moldam as representações acerca da sua transformação. A noção de que um meio pode ser capaz de pensar os lugares, os territórios onde cada cultura nasce e onde se manifesta, é um dos motes de investimento e desenvolvimento destes projectos desligados dos grandes centros e dos conglomerados mediáticos.

4- Liberdade, proximidade e autonomia- Aliar a matriz formação, interesse de proximidade e alistamento, apenas pode ser concebível em projectos a partir da própria região/local. É essencial um espaço de liberdade, criatividade, proximidade e autonomia. E com isto, subentenda-se que, para que ocorra o que propomos se deve cumprir algo que diz respeito à mentalidade dos responsáveis políticos ou  protagonistas locais. Não é possível construir projectos em comum se houver dissonância de interesses e nada poderá gorar mais incisivamente um projecto, que tem afinal por base a comunicação, do que a não convergência, a desconfiança e a tendência para o absolutismo. Caso venha a concretizar-se uma participação a este nível, deverão os responsáveis políticos locais e regionais e/ou agentes de outra natureza, neste espaço comunicacional que se pretende de convergência, revogar discursos enviesados que apenas têm a particularidade do afastamento e exclusão quando o que se pretende é a reunião e cooperação de forças económicas, intelectuais e colectividades a nível geral. O rendimento político e elitista destes projectos é algo muito contestado posto que, a ressalva daquilo que pressupostamente estaria mais íntimo do conceito democracia fica aqui desvirtuado e sem força. A este receituário, adiciona-se o sentido para com o desenvolvimento da Região e seus cidadãos, partilhando este espaço com eles e não com interesses múltiplos e contraditórios.

O fenómeno da Regionalização (descentralização) parece-nos necessário e impulsionador; a acontecer, a descentralização abrirá novas oportunidades na fundação destes projectos, acautelados por uma política comunicacional esclarecida e fundamentada e um enquadramento jurídico adequado.

 

Em suma, desde as conclusões da Comissão de Reflexão sobre o Futuro da Televisão, que a sustentabilidade destes projectos é discutida. Ao abrigo da alegação económica se atribuiu à carência de mercado publicitário e à não existência de regiões, e ainda a contiguidade com os poderes locais e regionais, o não surgimento destes fenómenos, de forma expressiva, em Portugal. Mas serão estes considerandos válidos no panorama actual da comunicação? Um lugar onde se encontram os particularismos e as identidades singulares num mesmo espaço coexistente com o nivelamento global e onde brotam os motes de uma nova democracia oriunda da interactividade? Genericamente, a experiência tem evidenciado que os canais locais podem ser competitivos no mercado pela procura/oferta de conteúdos locais. O sustentáculo deste sucesso, parece advir do compromisso com as questões tradicional e tipicamente locais. Por outro lado, a sociedade dos dias de hoje, pelos resultados da imediatez, pela eleição do produto de massa simples de consumir e pela construção da vida hodierna onde o cidadão perde identidade, resulta vencida pela não – memória.

Os processos quotidianos fugazes impelem o individuo na procura do sentido quando rodeado de tantas e diversas formas de expressão e representação, ao mesmo tempo que procura uma união com o espaço que o rodeia. O local é um horizonte e uma meta onde o próprio desenvolvimento ganha evidência. A TV local parece portanto, ser consentânea em ceder algo de absoluto: a capacidade de descobrir e dar a reconhecer a comunidade bem como o informar sobre o que está a ocorrer na proximidade; no fundo, trata-se de criar uma narrativa local através do canal, que assuma o retrato da comunidade como protagonista principal e que essa particularidade seja perceptível e patente ao receptor, mesmo que de forma demarcada.


[1] José Gil, op. cit .p 48

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