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A Individualização como política de Marketing

É comum afirmar-se que o Marketing objectiva a concretização de um conjunto de transacções económicas. Contudo, e embora as transacções sejam um elemento fulcral em Marketing, pela sua extraordinária capacidade de transformar simples transacções em relações (de lealdade às marcas), o futuro das organizações empresariais passa, indiscutivelmente, pela individualização das suas ofertas ao mercado.

 Hoje (e de futuro), marcas prestigiadas, como a “Nike”, “Olá”, “Pizza Hut”, “Salsa”, e as mais variadas marcas de automóveis (e.g. Volvo; BMW; Audi), proporcionam aos seus clientes (consumidores fidelizados) a possibilidade de obterem soluções “à medida”, mesmo que os referidos clientes pertençam ao mesmo segmento de mercado (e.g. clientes Volvo V40 podem ter o mesmo carro mas com múltiplas características diferentes). “Construa o seu próprio gelado” (Marca Olá); “Faça você mesmo a sua própria pizza” (Marca Pizza Hut); “Personalize as suas calças” (Marca Salsa), são exemplos de algumas marcas que se aperceberam da importância de irem ao encontro das mais profundas necessidades, desejos, emoções e atitudes de seus clientes. A nível empresarial (e estratégico), uma abordagem de individualização, enquanto elemento de diferenciação, exige profundas alterações no modo de actuação das empresas, em actividades relacionadas, por exemplo, com o processo produtivo, relacionamento com clientes e serviços pós-venda. No entanto, uma política de individualização exige uma arquitectura assente em três pilares fundamentais:

1)   Um conhecimento profundo de cada um dos clientes, recorrendo a data bases, por exemplo, o que requer, obviamente, uma selecção dos clientes, através do life time value ou dovalor estratégico de cada cliente, com base no seu prestígio ou na aquisição de conhecimento que o mesmo permite às empresas;

2)    Uma interacção contínua e individualizada por parte da empresa, i.e., a capacidade de a mesma ouvir e comunicar com os clientes;

3)   Adaptação das ofertas a cada cliente (de acordo com as suas preferências e exigências).

 

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A tangibilização desta arquitectura permite, por um lado, um conhecimento profundo dos clientes seleccionados, e por outro, uma maior capacidade de os satisfazer e de os encantar (leia-se fidelizar), com base num conjunto de actuações estratégicas, “jogando” a individualização um papel preponderante. Assim, a referida adaptação das ofertas a cada cliente, exige que as empresas adoptem um conjunto de metodologias próprias.

A primeira metodologia assenta na própria customização, i.e., na capacidade das empresas conceberem à medida um conjunto soluções (produtos e serviços e até mesmo ideias), não esquecendo os suportes comunicacionais que devem ser, também, à medida de cada cliente. Aqui, importa, de igual modo, referir a importância do mass customization. Simplificadamente, a “Pizza Hut” proporciona aos seus clientes pizzas “à medida”, mas o seu mass customization assenta numa base que é comum à grande maioria das pizzas, estando a individualização presente no conjunto de ingredientes diferenciados que é possível oferecer a cada cliente individualmente, permitindo com que um cliente tenha uma pizza completamente diferente de outro cliente.

Também a “Olá” oferece um delicioso gelado “à medida” de cada cliente, desde que a base do gelado (baunilha+morango) seja sempre a mesma, proporcionando depois diferentes “componentes” (e.g. caramelo, pintarolas, raspas de chocolate, morangos, melão, kiwi, ananás) que é possível adicionar a cada gelado. Um cliente “Olá” do gelado “Swirl”, por exemplo, pode ter múltiplas formas de “construir” o seu próprio gelado. Da mesma forma, a personalização de calças de ganga por parte da marca “Salsa” foi, no passado, uma realidade, mas desde que a compra recaísse num dado modelo em particular, tendo o cliente a opção de personalizar as suas próprias calças com base num conjunto de acessórios e cores.

A segunda metodologia estratégica baseia-se na co-criação de valor, cuja finalidade centra-se na objectividade de os clientes contribuírem para o desenvolvimento de novas ofertas empresariais. Resumidamente, o objectivo passa por “pôr os clientes a trabalhar para a própria marca”. Hoje, “Linux”, “BMW”, “Audi”, “Youtube” e “Nike”, são algumas de muitas marcas que dão a possibilidade aos seus clientes (para algumas marcas designam-se de utilizadores) de se tornarem parte activa do processo logístico e de produção da própria marca, contribuindo, assim, para a própria criação de valor. Exemplificando, a “Linux” tem à sua disposição um conjunto de desenvolvimentos tecnológicos realizados pelos seus próprios clientes (utilizadores).

A BWM e a Audi permitem, com base nas suas Web Page, que os seus clientes definam os seus próprios modelos, que é, aliás, uma boa estratégia para actualizarem as suas bases de dados com novas e actualizadas informações. A grandiosa “Nike” permite, de igual modo, a concepção de ofertas totalmente personalizadas, que vão desde sacos de desporto a sapatilhas, a preços, obviamente, superiores.

E o que seria do “Youtube” sem a co-criação de valor? Após 5 anos da sua criação, a co-criação de valor contínua a ser a “arma” secreta do sucesso desta marca no universo WEB. O serviço surge como a terceira grande estratégia. Numa Economia de Serviços, como a que vivemos actualmente, o serviço desempenha um papel diferenciador, que por ser intangível, leva a uma maior personalização. Além do mais, e por ser interactivo, abre uma janela de oportunidades para um relacionamento mais estreito com os clientes, permitindo-lhes serviços complementares que lhes possibilite um maior valor acrescentado. Marcas como a “Starbucks”, que para além de especialistas em cafés, são, na boa verdade, especialistas em experiências, por outras palavras, peritos em serviços. Também a portuguesa “Sacoor Brothers” prima pela excelência do serviço. Para além de vestuário que evidencia-se pela qualidade e design, a marca distingue-se também pelo atendimento de excelência, pelo acompanhamento exemplar em loja, e pelo serviço pós-venda, caracterizado pela preocupação e cuidado pelo bem-estar de cada cliente (individualmente). Concluímos, então, que o serviço é uma excelente forma de superar expectativas, um caminho fiável para a fidelização de clientes, para o seu encantamento.

Uma política de comunicação relacional constitui a quarta estratégia para uma política de individualização de marketing. A comunicação relacional, com base num conjunto de tecnologias próprias e adequadas, como o mobile marketing, o Web marketing e autilização de relações públicas, permite uma comunicação mais directa, interactiva e relacional com cada cliente. Marcas como “Sacoor Brothers” e “Giovani Galli”, comunicam interactivamente com cada um dos seus clientes, em datas especiais (e.g. aniversários; nova colecção; período de descontos), utilizando técnicas de individualização, como por exemplo o uso do nome próprio de cada cliente, tornando-o, assim, único e especial, com recurso ao correio físico personalizado e ao envio de mensagens customizadas. Podemos, deste modo, sintetizar que, à medida que se elevam as políticas estratégicas de individualização de marketing, maior será a probabilidade de os clientes se fidelizarem às marcas, estabelecendo-se, assim, “parcerias de amor” (love brands), uma vez que cada cliente vê os seus mais profundos desejos (mais do que) satisfeitos, de uma forma individual e personalizada, como se de uma “fábrica de sonhos” se tratasse.

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Luis Pinheiro

Docente Universitário no Departamento de Gestão e Economia da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria.

Consultor e formador de Marketing


Doutoramento em Marketing e Estratégia pela Universidade de Aveiro, Universidade do Minho e Universidade da Beira Interior, integrado num programa internacional Doutoral.

Mestre em Marketing pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto.

Licenciado em Gestão de Empresas pelo Instituto Superior da Maia.

Participa em projectos internacionais e nacionais.

 

luisgestao@hotmail.com

 

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