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As questões das relações de marketing associada às parcerias de inovação

Introdução ao Open Innovation como um novo modelo de cooperação com os mercados

O OI foi introduzido na literatura da especialidade por Henry Chesbrough (2003) e assume-se como um novo conceito para o século XXI. Este novo modelo, que contrasta com o modelo tradicional da inovação, que se crê ter prevalecido durante o século XX, designado de Closed Innovation (Chesbrough, 2003), objectiva a criação de um maior valor acrescentado para as organizações, explorando para tal quer as potencialidades internas da empresa quer os benefícios decorrentes de um maior envolvimento com fontes externas de conhecimento.

No modelo fechado da inovação, a vantagem competitiva das empresas era alimentada pela descoberta de maiores e melhores ideias e baseava-se nos esforços que ocorriam nos seus laboratórios internos de I&D (Chesbrough, 2003; 2004; Gann, 2004; Smith, 2004; Hemphill, 2005; Blau, 2007), sendo os projectos de investigação desenvolvidos e comercializados pelas empresas que investiam intensamente na sua I&D. Neste contexto, os projectos que não iam de encontro à actividade principal da empresa ficavam em stock, esperando por uma oportunidade para serem utilizados (Gann, 2004; Hemphill, 2005; Blau, 2007), correndo-se o risco de tais oportunidades não surgirem. Assim, os lucros advinham da posição estratégica que as empresas ocupavam no mercado, sendo reinvestidos em I&D originando novas descobertas, resultando em um ciclo vicioso. Neste âmbito, as empresas que não apresentassem recursos capazes de financiar a investigação interna encontrar-se-iam numa clara desvantagem competitiva, com tendência a serem ultrapassadas pela concorrência, tornando-se para tal obsoletas (Smith, 2004; Alio, 2005). Neste sentido, o modelo remete para a concepção de uma empresa totalmente fechada sobre si própria, confinando-se em demasia às suas “muralhas” (Chesbrough, 2003), em que o modelo de negócio está centrado no desenvolvimento de produtos assentes em tecnologia desenvolvida internamente e comercializados sobre a direcção da empresa (Chesbrough e Schwartz, 2007), requerendo a inovação um controlo apertado, inexistindo qualquer interacção entre empresas, agentes e colaboradores.

Com o aumento da diversidade tecnológica oferecida por fornecedores externos com fortes competências (Chesbrough, 2003; 2004; 2008), a alteração da estratégia empresarial relativa ao aproveitamento da existência de opções externas para tecnologias inutilizadas e paradas na empresa (Chesbrough, 2003; Chesbrough e Schwartz, 2007; Chesbrough, 2008), o aumento da mobilidade de trabalhadores qualificados, tornando difícil controlar as suas ideias e perícias (Smith, 2004; Chesbrough e Schwartz, 2007), os quais tendem a difundir conhecimento tácito, a expansão de capitais de risco (Smith, 2004; Hemphill, 2005), e com o crescente aparecimento de investidores privados que facilitam o financiamento de novas empresas e os seus esforços em comercializar ideias provenientes dos laboratórios de investigação (Chesbrough, 2003), o modelo tradicional da inovação foi crescentemente perdendo terreno para um outro modelo de gestão da inovação (Chesbrough, 2003; Smith, 2004) – o modelo da inovação aberta (OI) (Chesbrough, 2003).

Factores como a globalização e a institucionalização da sociedade da informação (Anderson e Tushman, 1990; Collins, 2006; Gassmann, 2006) permitiram que empresas de muitas indústrias e sectores (e.g. semicondutores; sistemas de comunicação; equipamentos militares; biotecnologia; automóvel; farmacêuticas) passassem a gerir as suas actividades de inovação com base num modelo aberto (Chesbrough, 2006; Chesbrough e Appleyard, 2007). O OI é definido assim como o uso intencional de fluxos de entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna, e expandir os mercados para o uso externo da inovação (Gann, 2004; Chesbrough e Schwartz, 2007). A inovação tecnológica advém não só de fontes internas da empresa como externas à empresa, sendo um modelo caracterizado pela intensificação das suas relações com fontes externas. É perante esta intensificação de relações com o exterior, que Chesbrough (2003) refere a necessidade de se instrumentalizar um extensive network of scouts, baseado numa “paisagem” de conhecimentos abundantes (Kline, 1985; von Hippel, 1986; Lundvall, 1988; Powell et al., 1996; Coombs et al., 2003; Chesbrough, 2006; Hansen e Birkinshaw, 2007),potenciando-se, assim, fluxos crescentes de conhecimento.

O Open Innovation é aferido com base em duas importantes componentes, que embora distintas, se inter-relacionam entre si: a aquisição e a transferência de conhecimento/tecnologias para outras organizações (Enkel et al., 2005; Chesbrough e Crowther, 2005; Lichtenthaler, 2008). É ainda possível subdividir o modelo noutras formas de compra/venda de tecnologias, nomeadamente o licenciamento da propriedade intelectual (Sheehan et al., 2004), as parcerias de co-desenvolvimento (Piller e Walcher, 2006; Van der Meer, 2007; Chiaroni et al., 2008; Belussin et al., 2008), as relações entre as empresas e o sistema científico e tecnológico (Harwing, 2004; Blau, 2007), o lançamento de novas empresas spin offs (Parhankangas et al., 2003) e fusões e aquisições (Parhankangas et al., 2003). De acordo com as diferentes modalidades de acesso ao mercado num modelo OI, as tecnologias deixam de ficar inutilizadas no seio das empresas, tornando possível a sua comercialização (Chesbrough, 2003; Hastbacka, 2004; Alio, 2005; Hemphill, 2005). O OI permite assim múltiplos padrões para comercializar ou vender a inovação, possibilitando à gestão a escolha do modelo de negócio mais adequado a operacionalizar na sua empresa.

Seja qual for a perspectiva de análise do modelo OI, o grande objectivo deste paradigma passa por possibilitar às empresas novas ferramentas estratégicas que lhes possibilite a obtenção de valor acrescentado (Chesbrough, 2003), que pode passar por um acompanhamento detalhado das necessidades e gostos dos consumidores (Goffin e Mitchell, 2005), por um acompanhamento crescente da agressividade dos players (Goffin e Mitchell, 2005) ou obter significativas reduções de custos ao nível da I&D (Gassmann, 2006; Collins, 2006; Chesbrough e Schwartz, 2007). Chesbrough (2003) refere que estes resultados só serão possíveis numa filosofia de partilha e de gestão de sinergias, o que requer um elevado nível organizacional e relacional (Hastbacka, 2004; Kirschbaum, 2005). Kirschbaum (2005) refere que toda esta dinâmica só é possível se nas organizações se institucionalizarem culturas de abertura, de cooperação e de redes, realçando este modelo como um “estado aberto de mentalidades”.

De acordo Chesbrough e Appleyard (2007), outros autores (Solow; Allen; Katz e Allen; von Hippel; Teece; Anderson e Tushman; Cohen e Levinthal; Pisano; Kodama; Moore; Shapiro e Varian) precederam Chesbrough ao se debruçarem sobre algumas questões relacionadas directamente com o OI, nomeadamente as comunidades de inovação e os ecossistemas de inovação (Moore) e as redes de relações (Shapiro e Varian). Também Rothwell (1992), com base nos modelos integrado e em rede da inovação, referiu aspectos relacionados com o OI. Assim, e relativamente ao modelo integrado da inovação, Rothwell (1992) realça um paralelismo (i.e., não sequencial e não linear) entre as actividades de I&D e as actividades de concepção, testes, produção e marketing, para além de focar a integração de equipas pluridisciplinares de trabalho e enaltecer os sistemas informáticos inteligentes (e.g. sistemas flexíveis de produção), bem como a participação activa de fornecedores e de clientes tecnologicamente mais avançados. O modelo integrado da inovação enfatiza, assim, a cooperação inter-empresarial, que pode tomar diferentes formas e onde a vertente tecnológica joga, quase sempre, um papel relevante (Lichtenthaler, 2008). Quanto ao modelo em rede da inovação, Rothwell (1992) considera a empresa como um sistema aberto, com fronteiras cada vez mais difusas, graças não só ao desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação (Gassmann, 2006), como também devido à participação activa das empresas com entidades externas, nomeadamente os centros de investigação e as universidades (Perkmann e Walsh, 2007; Lichtenthaler, 2008; Leyden et al., 2008), realçando-se o importante apoio destas organizações que acompanham o produto desde a sua fase de concepção até ao lançamento no mercado, independentemente da localização geográfica das empresas (Collins, 2006; Gassmann, 2006).

 


 

Luis Pinheiro

Docente Universitário no Departamento de Gestão e Economia da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria.

Consultor e formador de Marketing


Doutoramento em Marketing e Estratégia pela Universidade de Aveiro, Universidade do Minho e Universidade da Beira Interior, integrado num programa internacional Doutoral.

Mestre em Marketing pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto.

Licenciado em Gestão de Empresas pelo Instituto Superior da Maia.

Participa em projectos internacionais e nacionais.

 

luisgestao@hotmail.com

 

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