AUTENTICAR
Luis Pinheiro

Luis Pinheiro

Docente Universitário no Departamento de Gestão e Economia da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria.

Consultor e formador de Marketing


Doutoramento em Marketing e Estratégia pela Universidade de Aveiro, Universidade do Minho e Universidade da Beira Interior, integrado num programa internacional Doutoral.

Mestre em Marketing pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto.

Licenciado em Gestão de Empresas pelo Instituto Superior da Maia.

Participa em projectos internacionais e nacionais.

 

luisgestao@hotmail.com

 

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A essência do marketing

 

O Marketing é uma área absolutamente fascinante. Entranhado no nosso quotidiano, em situações tão naturais como a compra de uma marca de vinho, o Marketing é o elemento central da agitação da nossa actual sociedade contemporânea.

Amado por uns - por aqueles que o entendem na perfeição -, mas odiado por outros - por aqueles que não percebem e continuam a não querer perceber a sua verdadeira beleza e essência, e que o vêm como um “centro de custos” -, o certo é que o Marketing é um activo de valor inquestionável para quem se apodera da sua real e verdadeira essência.   Esta vertente estratégica da gestão das empresas começa a ganhar vida (e sentido), quando, junto de certos consumidores, a quem tecnicamente chamamos públicos estratégicos, ou públicos-alvo, se origina o conceito de troca, isto é, um conjunto de transacções estabelecidas entre a oferta e a procura, que ocorre porque uma das partes (a procura) vê nessas transacções um “pacote” de benefícios que vão de encontro às suas necessidades (e expectativas, podendo mesmo as superar) e desejos, e que, por certo, supera o respectivo “pacote” de custos, contribuindo, assim, para a concretização dos seus objectivos.

Se o Marketing objectiva, por um lado, a satisfação dos seus públicos-alvo, com base numa proposta de valor distinta, por outro leva também em consideração os objectivos das empresas, dando-se um equilíbrio entre as partes intervenientes. Esta dualidade de benefícios, assente num conjunto de transacções, ocorre num espaço (físico e não físico) que comummente designamos de mercado, não fosse Marketing uma acção no mercado (Market+ing).  Se a troca e o valor (que pressupõe, obrigatoriamente, uma análise às necessidades e desejos, uma preocupação central do Marketing) são, na essência, os elementos principais para que se possa falar em Marketing, e tendo o mercado como o “palco” principal de actuação, importa agora reflectir sobre as diferentes abordagens que o Marketing “pratica” no mercado, abordagens tais que reflectem a evolução do Marketing ao longo do tempo.

A primeira abordagem, designada de massificação, foi, se assim quisermos dizer, a primeira forma de “fazer” Marketing (também conhecida por Marketing de Massas), tratando-se de uma abordagem praticamente indiferenciada das empresas no mercado, ou seja, as ofertas empresariais (produtos e serviços) caracterizam-se como únicas e igualitárias para todos os públicos, mesmo que estes possuam características homogéneas. Um exemplo vivo desta abordagem aconteceu com o Ford T, onde o legendário Henry Ford referia que qualquer pessoa podia adquirir um Ford T desde que fosse preto. Também sabemos que a Pizza Hut,quando se afirmou inicialmente no mercado, não tinha um leque de ofertas tão vasto como o que possui actualmente. Se uma abordagem massificada ao mercado possui vantagens, designadamente ao nível das economias de escala, rápido se percebeu que esta abordagem estratégica não era, de todo, a mais aconselhável. Factores de mercado, como diferentes necessidades, desejos, gostos e condições económicas por parte dos consumidores, fizeram crer que as empresas que “praticavam” um Marketing de Massas tiveram que adoptar uma nova metodologia de actuação, passando, deste modo, a segmentar o mercado.

A Segmentação de Mercado é uma abordagem que implica dividir o mercado em grupos homogéneos de consumidores, cujas características e perfis são iguais entre si (ou muito próximos), mas diferentes entre os restantes segmentos. A divisão do mercado em grupos homogéneos de consumidores pode ser feita com base em variados critérios, desde os demográficos aos económicos. Aqui convém sublinhar que, um maior número de critérios a utilizar não significa propriamente uma boa segmentação.

O mais importante é que tais critérios sejam relevantes, independentemente da sua quantificação. Com base nesta abordagem, surgem dois conceitos de importância capital, definidores do potencial sucesso das empresas que adoptam esta abordagem ao mercado, falando-se expressamente nos conceitos de targeting e posicionamento. O targeting refere-se à escolha dos segmentos (estratégicos) mais adequados para as empresas, cuja decisão pode ser tomada com base em diferentes critérios, como por exemplo, a atractividade económica dos segmentos e as capacidades tecnológicas das empresas em actuar em tais segmentos. Seleccionados os segmentos de mercado com elevado potencial, há que criar na mente dos consumidores (alvo) uma posição distinta, tão distinta que os objectivos das empresas por si só se concretizem. Falamos, assim, no conceito de posicionamento, operacionalizado através de um conjunto de actuações estratégicas, como as políticas de produto e serviço, as políticas de preços, de comunicação e de distribuição, assim como as modernas políticas relacionadas com as pessoas, os processos e os suportes físicos. Mencionam-se, assim, as grandes estratégias centrais de Marketing, as variáveis controladas pelas empresas.

Contudo, e perante uma actual Sociedade contemporânea, caracterizada por consumidores cada vez mais exigentes e informados, com gostos, preferências, características, motivações e atitudes bastante particulares, e perante key players extremamente agressivos, exige-se às empresas uma nova abordagem ao mercado, cuja finalidade passa por ir não ao encontro das necessidades do segmento, mas sim ao encontro das mais profundas necessidades e desejos individuais de cada um dos seus clientes, oferecendo soluções “à medida”. Fala-se, assim, na era da customização. Existem, actualmente, marcas que possibilitam aos seus clientes ofertas personalizadas, como é o caso da Pizza Hut que proporciona a concepção de uma pizza à medida dos gostos de cada um dos clientes, dando-lhes a possibilidade de escolherem os ingredientes e as massas que mais se adequam às suas preferências.

Da mesma forma que a Pizza Hut, também a Olá se apercebeu da importância desta abordagem estratégica, dando a possibilidade aos seus clientes de “construírem” o seu próprio gelado. Outro caso vivo desta abordagem passa-se com a Nike, que permite aos seus clientes sacos e sapatilhas de desporto personalizados, por cor e forma, por exemplo. Esta última abordagem, a da customização, pressupõe que haja um conjunto de relações estabelecidas entre as empresas e os seus clientes (os mais valiosos), uma vez que ir ao encontro de necessidades e gostos individuais requer um conjunto significativo de custos, nomeadamente de tempo.

É nesta perspectiva, que surge uma nova abordagem do Marketing, designada de Marketing das Relações, cuja finalidade passa por obter-se um maior envolvimento entre os públicos definidos como alvo e as empresas. Importa sublinhar que o Marketing das Relações não é exclusivo das relações que se estabelecem com os clientes, dirigindo-se também às relações que as empresas estabelecem com outros “actores” que contribuem para os processos de fidelização de clientes, um aspecto central no Marketing das Relações. A título exemplificativo, sabemos que se as empresas não estabelecerem boas relações com os seus fornecedores, ou seja, se não comprarem bem, por certo não venderão bem.

Tal como refere Brito (2000), “quem compra mal dificilmente venderá bem”, institucionalizando-se, desta forma, o Marketing das Compras. O mesmo se passa com a gestão das relações que as empresas estabelecem com os seus públicos internos (colaboradores), pois se com eles não se institucionalizarem processos motivacionais e esquemas de recompensa (Marketing Interno), a desmotivação será, por certo, uma constante, correndo-se o risco de não se realizarem bons negócios. Contudo, é na gestão das relações com os clientes que predomina uma maior atenção, não fossem estes a “peça” central que alimenta todo o processo de relacionamento que as empresas têm com os seus diferentes “actores”.

É com base nas boas relações que se estabelecem com os clientes, que as empresas encontram o caminho mais seguro para um entendimento profundo acerca das suas necessidades e expectativas, sendo esta uma das preocupações centrais do Marketing, sendo também um caminho seguro para se definirem processos de fidelização, um aspecto tomado em consideração pelo Marketing One-to-One. O Marketing One-to-One, um desenvolvimento estratégico do Relationship Marketing, assenta numa exploração mais “íntima” das relações que se estabelecem com cada um dos (bons) clientes, de forma individualizada, almejando estados de “encantamento”, sendo para tal crucial uma eficiente gestão, quer das expectativas, quer das percepções. São imensos os caminhos a explorar no Marketing One-to-One, contudo, há um que merece especial destaque, dada a sua capacidade em perceber bem cada um dos (bons) clientes de forma completa e rigorosa, sublinhando-se, assim, o conceito de interactivity, definida como a capacidade em ouvir minuciosamente os clientes, para que depois se possa estabelecer com cada um deles uma comunicação eficaz e individualizada, fazendo com que cada um dos clientes se sinta único e especial.

Importa sublinhar que a capacidade de tornar um cliente “encantado” é tanto maior quanto maior for a sua relação com a marca, sendo esta tanto mais eficiente quanto maior for a sua capacidade em estabelecer laços emocionais com os públicos a que se direcciona, tornando-os fãs, e transformando-se em LoveBrands, assumindo o carácter de “parceira de relações”, como se de um seguro de vida vitalício se tratasse. Se hoje a individualização e as marcas emocionais são as palavras-chave em mercados altamente competitivos, o futuro do Marketing residirá, por certo, em novos conceitos e estratégias que redefinirão a base de actuação das empresas, destacando-se a pertinência do Neuromarketing (a Biologia das Compras), o Marketing Tribal, o Marketing Viral, o Marketing de Redes, o Marketing das Experiências e das Emoções e o CustomerExperience.

Se para muitos o Marketing continua a ser entendido como aquele “centro de custos” que se dedica, em exclusivo, a vender, a publicitar e a criar necessidades, por certo ficarão “agarrados” a um passado caracterizado por mitos que “assombram” o verdadeiro valor do Marketing. Se, por um lado, a fidelização de clientes é uma das preocupações cruciais do Marketing, com base em propostas de valor que causem “estados de encantamento”, e com base numa eficiente gestão de relações (emocionais), por outro, gerir diferenças, com base em marcas (emocionais) de elevada notoriedade, constituem, na boa verdade, as essências (fundamentais) do Marketing

A Individualização como política de Marketing

É comum afirmar-se que o Marketing objectiva a concretização de um conjunto de transacções económicas. Contudo, e embora as transacções sejam um elemento fulcral em Marketing, pela sua extraordinária capacidade de transformar simples transacções em relações (de lealdade às marcas), o futuro das organizações empresariais passa, indiscutivelmente, pela individualização das suas ofertas ao mercado.

 Hoje (e de futuro), marcas prestigiadas, como a “Nike”, “Olá”, “Pizza Hut”, “Salsa”, e as mais variadas marcas de automóveis (e.g. Volvo; BMW; Audi), proporcionam aos seus clientes (consumidores fidelizados) a possibilidade de obterem soluções “à medida”, mesmo que os referidos clientes pertençam ao mesmo segmento de mercado (e.g. clientes Volvo V40 podem ter o mesmo carro mas com múltiplas características diferentes). “Construa o seu próprio gelado” (Marca Olá); “Faça você mesmo a sua própria pizza” (Marca Pizza Hut); “Personalize as suas calças” (Marca Salsa), são exemplos de algumas marcas que se aperceberam da importância de irem ao encontro das mais profundas necessidades, desejos, emoções e atitudes de seus clientes. A nível empresarial (e estratégico), uma abordagem de individualização, enquanto elemento de diferenciação, exige profundas alterações no modo de actuação das empresas, em actividades relacionadas, por exemplo, com o processo produtivo, relacionamento com clientes e serviços pós-venda. No entanto, uma política de individualização exige uma arquitectura assente em três pilares fundamentais:

1)   Um conhecimento profundo de cada um dos clientes, recorrendo a data bases, por exemplo, o que requer, obviamente, uma selecção dos clientes, através do life time value ou dovalor estratégico de cada cliente, com base no seu prestígio ou na aquisição de conhecimento que o mesmo permite às empresas;

2)    Uma interacção contínua e individualizada por parte da empresa, i.e., a capacidade de a mesma ouvir e comunicar com os clientes;

3)   Adaptação das ofertas a cada cliente (de acordo com as suas preferências e exigências).

 

esquema

Orientações de marketing no contexto túristico

Orientações de marketing no contexto turístico

Da perspectiva relacional e experiencial à construção de um modelo

O turismo é considerado um “hot topic” na actual sociedade (Cox e Wray, 2011). Uma análise crítica às lentes académicas permite salientar que o turismo é nuclear para o desenvolvimento sustentável das sociedades (e.g. Lichrou et al., 2008; Cox e Wray, 2011), a nível económico (e.g. Pomering et al., 2011); social (e.g. Alhroot e Al-allak, 2009); e cultural (e.g. Lee e Arcodia, 2011). 

Naturalmente indefinido, pelas constantes mutações e investigações de que é alvo, o turismo não apresenta ainda uma definição comummente aceite (Ana, 2008). No entanto, a definição de Cojocaru (1995) é a geralmente aceite e utilizada pela comunidade científica, ao definir turismo como “…all the relationships and phenomena resulting from the movement and stay of persons outside their homes as long as the stay and movement are motivated by a permanent establishment and any gainful activity”. É esta mesma comunidade que atribui ao turismo um elevado grau de complexidade, pelo facto de envolver ‘‘two or more connected business relationships’’ (Anderson et al., 1994) e uma multiplicidade de actividade subjacentes que carecem de uma gestão relacional (e.g. eventos e experiências) (Devine e Devine, 2006; Sharpley e Pearce, 2007; Scherrer et al., 2008; Alhroot e Al-allak, 2009; Lee e Arcodia, 2011), para além das ambíguas terminologias que carecem de políticas estratégicas (e.g., “tourism business”; “travel”; “hospitality”; leisure”) (Ana, 2008).

Dadas estas complexidades e abrangência, a natureza do turismo, i.e., o serviço (Pender, 1999) foi sofrendo alterações, levando autores como Gilmore et al. (2007); Alhroot e Al-allak (2009); e Willians e Spencer (2010) a baptizarem-no como uma indústria, dadas as tangibilidades inerentes (e.g. sistemas de transportes; infra-estruturas) (Ana, 2008; Alhroot e Al-allak, 2009; Boita et al., 2010). Independentemente da sua natureza, as actividades turísticas desencadeiam-se nos “tourism destination” (Zouni e Kouremenos, 2008), definidos como espaços geográficos onde existe uma acumulação de recursos e atracções de infra-estruturas; equipamentos; fornecedores de serviços de turismo; e outros serviços administrativos cuja coordenação pretende proporcionar experiências aos seus públicos (turistas), expectáveis por natureza (Rus et al., 2010), considerando Cho (2007) e Alhroot e Al-allak (2009) a experiência como a principal responsável pela atractividade e reconhecimento dos tourism destination, geradores de procura e desenvolvimento social e cultural dos destinos. Tal como refere Ryan (1991) “Tourism is not simply about places – it is about the experience of place, about meeting people, the interaction between host and visitor and with fellow tourists”, corroborando com a definição de turismo proposta por Cojocaru (1995) ao sublinhar os relacionamentos, responsáveis pelos principais elos estabelecidos entre parceiros de negócio. Dada a necessidade de tornar os destinos competitivos, a literatura da especialidade propõe o conceito de “destination marketing organisations” (DMO´s). Ana (2008) define-as como organizações responsáveis pela promoção e venda de destinos, excluindo-se porém os departamentos governamentais responsáveis pelo planeamento e políticas turísticas. Para esta autora, estas responsabilidades de marketing (promoções e vendas) são apenas variáveis estratégicas de trabalho, sendo a competitividade dos destinos a grande finalidade destas organizações, tornando-se imperioso a definição, desenvolvimento e implementação de estratégias competitivas capazes de criar uma maior diferenciação face a destinos concorrentes. Contudo, Pike (2004) baseia-se nas raízes primordiais do marketing e explica que as DMO´s são responsáveis por um árduo trabalho de antecipação das necessidades turísticas, na objectividade de desenvolver ofertas adequadas a tais necessidades e desenvolver políticas de promoção e influência, cujos atributos de valor influenciem as escolhas dos potenciais e actuais turistas. Para Gilmore et al. (2007), mais do que perceber quem são essas organizações, o mais importante passa por sublinhar que essas devem cooperar em conjunto para criar um maior nível de atracção dos destinos. Contudo, Gilmore e colegas (2007) não deixam de referir os fornecedores de serviços; distribuidores; intermediários e as associações de comércio como DMOs, levando também Bolan e Williamns (2008) e Alhroot e Al-allak (2009) a indicarem como exemplos de DMOs as agências de viagens; feiras e gabinetes de turismo; convenções; postos de informação; companhias aéreas; e Ministérios do Turismo. Zouni e Kouremenos (2008), com base no trabalho de Gilmore et al. (2007), definem como prioritário enaltecer também a importância dos elementos individuais que formam as DMO´s, exemplificando os condutores de táxis; colaboradores de unidades hoteleiras; e elementos da força de trabalho pertencentes a museus; teatros; praias; e parques temáticos, como pertinentes à formação de um experiência agradável e diferenciadora, classificando-os como promotores e “vendedores” de destinos. Como é possível verificar, o trabalho das DMO´s são primordialmente tarefas de relacionamento e de experiências (memoráveis) (Ana, 2008; Zouni e Kouremenos, 2008; Rus et al., 2010), um aspecto de capital pertinência incumbido ao marketing estratégico.

É evidente a literatura de turismo que ao marketing volve especial atenção (Cho, 2007; Baker e Cameron, 2007; Gilmore et al., 2007; Ana, 2008; Lichrou et al., 2008; Skinner, 2008; George e Frey, 2009; Lichrou et al., 2010; Trembath et al., 2011; Fratu, 2011; Trembath et al., 2011; Fratu, 2011). Ana (2008), por exemplo, defende que a formação profissional dos recursos humanos das DMO´s constitui uma orientação de marketing para o turismo, uma vez que este, por ser intangível e resultar de um processo composto por pessoas, e por ser complexo (e.g. Alhroot e Al-allak, 2009; Fratu, 2011), é relacional por natureza (e.g. Bolan e Williams, 2008). Também as próprias forças da Globalização, como por exemplo a crescente exigência dos consumidores (e.g. Goffin e Mitchel, 2005); e a agressividade dos key players (e.g. Blau, 2007) exige uma contínua aposta nos conhecimentos e perícias de todos os colaboradores que exercem actividades turísticas Ana (2008). George e Frey (2009) vão ao encontro de Ana (2008) ao referirem que um destino com pessoas capazes e formadas atraem mais turistas, criando experiências de nível superior, contribuindo para uma maior probabilidade de investimentos oriundos do exterior. 

 Fig.1 – A formação dos Recursos Humanos como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Para Alhroot e Al-allak (2009), a descoberta de áreas emergentes capazes de gerarem retornos elevados constitui uma forte orientação de marketing para o sector turístico. Para estes autores, áreas como o “culture tourism”; “eco-tourism”; “thematic tourism”; “adventure tourism”; “cruise tourism”; “space tourism”; “health tourism”; e o “educational tourism” constitui uma prioridade em termos de investimento e políticas estratégicas de marketing. Alhroot e Al-allak (2009), com base na Jordânia, por exemplo, vão ao encontro de Ana (2008) e George e Frey (2009) ao referirem que a Jordânia é uma sociedade forte em qualificações, tendo um sistema de educação e de formação preparado para os novos desafios, para além de políticas tecnológicas (e.g. centros terapêuticos) capazes de darem respostas às necessidades e desejos mais rigorosos. 

 

Fig.2 – A descoberta de áreas emergente como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Para Fratu (2011), e na objectividade de explorar com sucesso os mercados emergentes propostos por Alhroot e Al-allak (2009), torna-se imperioso um profundo e detalhado conhecimento do comportamento do consumidor tanto para mercados actuais como emergentes. Para este autor, uma das principais orientações de marketing para o turismo passa por categorizar os factores que expliquem tais comportamento. Assim, e especificando-se o sector turístico, Fratu (2011) sublinha ser pertinente conhecer-se factores de (1)ordem pessoal (e.g. a personalidade dos consumidores com base nas suas características, crenças, convicções e hábitos; o  self-image; as motivações; estilo de vida; idade; profissão); (2)ordem social (e.g. cultura; tradições e tabus); (3)ordem situacional (e.g. técnicas de merchandising influenciadoras como o som e a decoração; tipo de pessoas presentes no acto de decisão); (4)ordem económica (e.g.  rendimento por pessoa; rendimento por família; preço dos produtos e serviços; gastos salariais; níveis de inflação). Neste seguimento, Fratu (2011) sublinha que a existência de grupos de referência e líderes de opinião são fortes orientações de marketing para o sector turístico, uma vez que influenciam comportamentos, dado tratar-se, geralmente, de amigos e familiares cujos comportamentos actuais tendem a ser normas e conductas futuras. Para este autor, corroborando com as orientações de Rust e companheiros (2010), o e-tourism é também definido como uma forte orientação para o turismo, uma vez que o comportamento do consumidor turístico assenta crescentemente em pacotes turísticos pesquisados na WEB.

Também as linhas de investigação de William e Spencer (2010) comprovam a urgente necessidade de compreender-se o comportamento dos consumidores, ao explicarem que o consumidor que procura a Jamaica como destino de férias detém um perfil “price sensite”, o que permite às DMO´s um trabalho de adaptação das suas ofertas face tal comportamento. Valle et al. (2008) explicam que consumidores cujas experiências se basearem na emoção têm um comportamento de disseminação de informações junto das agências de viagem, sendo este comportamento de todo proveitoso para acções futuras destas DMO´s. 

 

Fig.3 – O comportamento do consumidor como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Na base das experiências, uma das principais atractividades turísticas (e.g. Baker e Cameron, 2007; Chhabra, 2008; Cox e Wray, 2011), Zouni e Kouremenos (2008) e Pavlic et al. (2011) definem como orientação de marketing uma medição exaustiva da experiência do ponto de vista do consumidor. Defendem que as marcas turísticas que possuem este conhecimento apoderam-se de importantes ferramentas capazes de originar mais valor acrescentado, potenciando a criação de experiências memoráveis. Para estes autores, conjugar estas medições com os resultados das derivadas do ponto de vista do prestador de serviço, permitindo-lhe corrigir/modificar/melhorar procedimentos, constitui uma forte orientação de marketing para o sector turístico.

 

Fig.4 – A experiência no ponto de venda como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Cox e Wray (2011) definem como orientação de marketing para o turismo a co-criação de valor, ou seja, uma vez que o turismo é um serviço decorrente da presença do consumidor e do fornecedor, exige-se, ao nível da oferta, que haja um esforço de uma maior interacção com a procura, no intuito de serem fornecidas informações que possam ser trabalhadas para um trabalho futuro de melhoria. Estes autores defendem que se este trabalho for realizado com a merecida atenção, os propósitos supracitados por Zouni e Kouremenos (2008) e Pavlic et al. (2011) saem mais enriquecidos.

 

Fig.5 – A co-criação de valor como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

A definição, criação, gestão, desenvolvimento e sustento de uma rede de relacionamentos é apontada, pela literatura, como uma importante dimensão de marketing aplicada ao sector do turismo (e.g. Alhroot e Al-allak, 2009). Dada a complexidade do turismo (e.g. Anderson et al., 1994) e as amplas conexões com o mercado (e.g. Scherrer et al., 2008; Lee e Arcodia, 2011), torna-se imperioso um networking capaz de acrescentar valor a todos os envolvidos, seja com base em acções de comunicação e promoção ou com base em acções de fidelização. Aliás, Gilmore et al. (2007) são bastante claros ao evidenciarem que a falta de integração e colaboração entre organizações públicas e privadas, com especial foco na área do planeamento das actividades de marketing, proporcionam más experiências. Esta é uma orientação também defendida por Cox e Wray (2011), ao apresentarem o conceito de “cooperative marketing”. Para estes autores, as DMO´s devem desenvolver políticas de marketing assentes em iniciativas que beneficiem todos os interessados (e.g. turistas; empresários locais; habitantes locais). Referem, a título de exemplo, a promoção de mensagens publicitárias criativas que foquem atributos e características únicas dos destinos, definindo targets internos (turistas actuais) e externos (agências de viagens externas aos destinos). Além do mais, Cox e Wray (2011) referem que todos os destinos devem possuir centros de apoio a turistas, defendendo que estes constituem um bom market research, dada a colecta de informações que é possível obter. Clarificam ainda a necessidade de haver um relacionamento “pós-serviço”, que para além de possibilitar uma medição do nível de experiência permite também obter informações capazes de gerar novas soluções susceptíveis de, por exemplo, diminuírem comportamentos sazonais.

 

Fig.6 – O networking como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Para que o processo de relacionamento com o mercado seja eficaz, Ana (2008) sublinha a necessidade de inovação ao nível da comunicação, indicando como orientação de marketing uma comunicação integrada, i.e., a utilização de diferentes ferramentas de comunicação de forma integrada, pelas relações de proximidade que consegue criar e pelas sinergias entre ferramentas. A literatura evidencia inovações ao nível da comunicação integrada de marketing, como seja o caso dos vídeos promocionais (e.g. Shani et al., 2010) e dos “mobile advergames” (e.g. Celtek, 2010). Para Shani et al. (2010), os vídeos promocionais, que comunicam atributos e características nucleares, apresentam um impacto positivo na imagem que o mercado cria dos destinos, levando-os a múltiplas associações. Na perspectiva de Celtek (2010) o “mobile advergames” vem acrescentar valor à comunicação feita via WEB e via mobile phone. Para este autor, esta ferramenta pretende promover as marcas em jogos electrónicos ou fazer com que a marca seja o próprio jogo, promovendo-a e criando estados avançados de consciência da mesma. Celtek (2010) é crítico na utilização desta ferramenta para o turismo, uma vez que as mensagens e jogos são interactivos e criativos por natureza, conduzindo a acções virais de marketing, promovendo em conjunto quer o produto quer a marca.

 

Fig.7 – A (inovação na) comunicação como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

A literatura identifica também algumas orientações para a construção de uma marca forte para o sector turístico. Baker e Cameron (2007), por exemplo, definem rigorosas orientações de marketing assentes na identificação dos key players, nacionais e internacionais; identificação das principais tendências de turismo; orientação de longo-prazo; melhoria de infra-estruturas; relacionamento com entidades nacionais e regionais de turismo; compreensão das atitudes de residentes locais face ao turismo; identificação das principais valorizações a nível cultural e social (estilos de vida); valorização do nível de vida dos cidadãos; valorização dos postos de trabalho a serem criados; gestão criteriosa da sazonalidade; desenvolvimentos de possíveis cenários e respectivas estratégias alternativas; envolvimentos das agências governamentais locais, habitantes locais, e das entidades empresariais nas acções de planeamento; e a melhoria da comunicação entre empresas públicas, privadas e residentes.

Levando em consideração a questão das tendências de turismo referidas por Baker e Cameron (2007), Skinner (2008) sublinha a pertinência do “urban marketing” como uma orientação de marketing para o turismo. Skinner (2008) crê a necessidade de se criarem marcas específicas para lidar com destinos cuja imagem possui associações negativas. Para estes autores, o conceito de “lost city” pode alterar-se recorrendo a marcas que comuniquem múltiplos atributos. Para Skinner (2008), estas marcas são também importantes para atrair investimento, nacional e estrangeiro. Os fundamentos de Skinner (2008) são levados em conta por Rus et al. (2010) ao explicar que o “urban marketing” deve ser aplicado como orientação de marketing também para os destinos em crise, consequência de doenças; epidemias; problemas económicos, ambientais e políticos; guerra; terrorismo; e delinquência, devendo-se promover sempre os atributos mais fortes destes destinos. Nesta linha de pensamento, Trembath et al. (2011) sublinham que as marcas turísticas mais do que apostarem num brand attitude devem criar um brand salience, i.e., níveis de activação da marca na memória dos consumidores, indicando-a como uma forte orientação de marketing para o sector turístico. Para estes autores, a importância das atitudes são fundamentais, mas o mais pertinente passa por fazer com que os consumidores detenham um elevado número de informações acerca da marca na memória numa perspectiva de longo-prazo. Para este colectivo de autores esta questão é nuclear, uma vez que as decisões sobre ofertas turísticas dão-se, essencialmente, com base no nível de processamento de informação que existe na memória acerca das marcas. Assim, para Trembath et al. (2011) o brand salience define-se como um efeito moderador entre as promessas da marca e os comportamentos dos consumidores, levando Romaniuk e Sharp (2004) a referirem que o brand salience é eficaz para medir o tamanho das associações da marca na memória dos consumidores, ou o número de associações relacionadas com o nome da marca, influenciando as decisões de consumo, e originando um forte “top of mind” (Axelrod, 1986). Esta orientação de marketing origina uma outra, proposta por Ana (2008), que refere que as políticas de marketing devem também estar centradas na retenção da popularidade dos destinos, e não focada só na questão do desenvolvimento de políticas que conduzam a tal objectivo. A retenção da popularidade está intimamente relacionada com as associações da marca que existem na memória de longo prazo dos consumidores, sendo pertinente desenvolver metodologias nesse sentido. 

 

Fig.8 – A robustez da marca como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

As políticas de gestão da marca, do ponto de vista turístico, assentam no pressuposto de que a sua corporização deve ser realizada na base da sustentabilidade. É nesta linha que Pomering et al. (2011) propõe a definição de um marketing-mix de 10 elementos promotores da sustentabilidade do turismo. O produto, o primeiro elemento, que por ser intangível apresentam perigosidades, como a indelicadeza dos habitantes locais, criando assim obstáculos à criação de uma boa experiência. É na objectividade de diminuir tais perigosidades, que Pomering et al. (2011) aconselham um elevado nível de cooperação entre turistas e habitantes locais, para que ambos consigam alcançar os seus objectivos, contribuindo para a sustentabilidade do turismo. O segundo elemento, o preço, por ser uma variável sensível, Pomering et al. (2011) sugerem a necessidade das DMO´s educarem os consumidores para uma compreensão clara face às inflações ocorridas nos preços praticados. Para a comunicação, o terceiro elemento, os autores recomendam a definição de uma comunicação assente em dois públicos específicos. Por um lado, comunicar para os consumidores acerca das soluções sustentáveis tangibilizadas nos produtos e, por outro, para os stakeholders, comunicando a empresa como um todo. Ainda neste seguimento, Pomering et al. (2011) aconselham uma aposta clara nas comunicações on-line e nas promoções de vendas interactivas com base nas redes sociais. Face ao quarto elemento, o place, Pomering e os seus colegas (2011) aconselham sistemas de transportes alternativos, mais sustentáveis, ecológicos, como as caminhadas; passeios de bicicleta; e transportes locais amigos do ambiente. O quinto elemento refere-se aos participantes, nomeadamente as relações-públicas e técnicos de apoio das DMO´s, que à medida que possuem formação especializada contribuem para experiências marcantes, pelos elevados níveis de serviço prestados. O suporte físico, o sexto elemento, refere-se a todos os elementos, tangíveis e intangíveis, que facilitam o serviços prestado, simplificando as actividades aos turistas e o trabalho aos colaboradores, constituindo-se uma excelente forma de comunicação, sendo para tal pertinente facilitar sempre este processo para que ambos os intervenientes alcancem os seus objectivos. Para o sétimo elemento, os autores definem os processos sustentáveis, i.e., procedimentos e mecanismos sustentáveis que facilitem os “encontros”, como por exemplo os terminais digitais de reservas; a utilização de painéis solar como forma de aquecimento da água nas acomodações turísticas; e a utilização de transportes que emitam parcas emissões de gases. O packaging, o oitavo elemento, refere-se a integrações de serviços (e.g. viagem+transportes+hotel+visitas) a um preço único, atractivo por natureza, que beneficie o consumidor como um todo. O nono elemento, a programação, respeita ao desenvolvimento de programas especiais que combatam, por exemplo, a problemática da sazonalidade, fazendo com que os destinos tenham turistas de uma forma mais assídua, estabilizando os postos de trabalho e gerando receita acrescida. Por fim, o décimo elemento respeita a cooperações entre DMO´s, permitindo uma maior dinâmica aos elementos designados por programa e packaging.

Fig.9-  O mix de marketing turístico como um elemento de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing

 

Tomando em consideração que os elementos atrás supracitados conduzem a experiências turísticas, a literatura da especialidade menciona outras formas de criação de experiências, tornando-se, por natureza, orientações de marketing para o turismo. Scherrer et al. (2009) identificam o “wine tourism” como uma forma de promover destinos. Para estes autores, este tipo de estratégias são formas de acrescentar valor a ofertas de teor mais massificado, como sejam os estímulos baseados no baixo preço e nas condições climatéricas dos destinos. Para tal, referem a necessidade de reestruturações estratégicas na objectividade de encontrar-se nichos de mercado capazes de gerarem oportunidades sustentáveis, como por exemplo experiências com base em produtos gourmet e paisagens campistas. Scherrer et al. (2009) sublinham a necessidade de expandir as imagens dos destinos com base em novas ferramentas integradas de comunicação de marketing. Também Lee e Arcodia (2001) e Scherrer et al. (2009) referem que os festivais alimentares têm um papel decisivo na criação de experiências. Para estes autores, este tipo de estratégias substituem a necessidade de se criarem novas marcas ou modificar-se as imagens iniciais dos destinos, quando estas iniciativas não vão ao encontro da imagem principal dos destinos. Para Devine e Devine (2006) recomendam-se investimentos no “sports tourism”, mercados lucrativos que por retractarem experiências emocionais, por natureza, ganham relevo. Por Sharpley e Pearce (2007) enaltece-se os investimentos nos parques nacionais como orientações estratégicas, exigindo-se uma gestão holística, com parcerias e cooperações estratégicas, impondo-se a identificação de novas necessidades e desejos, assim como eficientes comunicações integradas de marketing assentes em moldes emocionais. Sharpley e Pearce (2007) sublinham ainda a necessidade de criação de fóruns para debates, partilha de informação e políticas de educação para um consumo de experiências “verdes”.

 

Fig.10 – Os serviços complementares como elementos de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Last but not least surgem orientações de marketing para o sector turístico com base em políticas tecnológicas. Ramona et al. (2008) referem que as marcas turísticas devem ter, indiscutivelmente, uma presença na WEB, fornecendo informações credíveis, imagens lúdicas e visitas virtuais, na eminência de comunicar promessas de uma experiência memorável. Nesta linha, Pan et al. (2010) sugerem que os “search engine marketing” desempenham um papel pertinente enquanto ferramenta de divulgação de informação e facilitadores de planeamento de viagens, para além de permitir a interactividade entre turistas e organizações e o acesso a milhões de páginas WEB que facilitem o processo quer das DMO´s quer dos turistas, orientação também referida por Bazinil e Elmazil (2008) que sublinham que os “search engine marketing” devem fornecer um acesso com elevada qualidade, informação actualizada, para além de permitir facilidades em personalizar produtos e serviços nesta (interessante e complexa) actividade económica designada de turismo. 

 

Fig.11 – As políticas tecnológicas como elementos de marketing pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing.

Fig.12  –Modelo global pertinente e justificativo para uma maior atractividade e competitividade dos destinos turísticos de marketing

 

 

As innovation toolkits como ferramentas de marketing – Uma perspectiva tecnológica e cooperativa

As innovation toolkits como ferramentas de marketing – Uma perspectiva tecnológica e cooperativa

O conceito “toolkit” é explorado na literatura da especialidade como um conjunto de ferramentas de design compostas por acções coordenadas que permitem aos seus utilizadores o desenvolvimento de novos produtos/serviços inovadores. Por outras palavras, “toolkits for user/customer innovation”; “user innovation”; “user innovation toolkits” como retratado na literatura referem-se a suportes tecnológicos que permitem aos seus utilizadores a projecção de produtos/serviços numa filosofia “trial-and-error experimentation”, permitindo-lhes obter um feedback imediato e simulado do potencial resultado desenhado. Embora escassos os campos de acção das toolkits são díspares, com incidência em áreas como a produção de circuitos integrados; tecnologias de informação e comunicação; jogos computacionais; desenvolvimento de software; e medicina.

Íntima da literatura de desenvolvimento de novos produtos (DNP) e de novos serviços (DNS), as “toolkits” ganham um especial relevo pelas informações concretas transmitidas pelos seus utilizadores que imprimem dados pertinentes sobre as suas motivações; desejos; e necessidades, permitindo à oferta reduzir os seus níveis de incerteza, encurtar os prazos de produção e reduzir as suas estruturas de custos ao evitar, por exemplo, estudos de mercado suportados por técnicas inadequadas. Os méritos das toolkits são marcados pela possibilidade de cada utilizador, individualmente, especificar preferências ao nível de design, criando condições privilegiadas para que a parte da oferta desenvolva níveis de produção personalizada, capazes de irem ao encontro do expectável por parte da procura. É esta interacção participativa e colaborativa que conduzirá à personalização e à redução de custos estruturais, para além de permitir uma comunicação mais célere e acertada com o mercado consumidor. A tecnologia que suporta as “toolkits” podem oferecer outras vantagens aos seus utilizadores, como a utilização de softwares seguros e multidisciplinares, capazes de gerarem múltiplos níveis de oferta, devendo estes serem obrigatoriamente “user-friendly”, tornando as relações “user” e “toolkit” mais fáceis do que a estabelecida presencialmente entre “user” e “manufacturer”, devendo o tempo de espera ser, obviamente, curto. O relacionamento “user-toolkit” fortifica-se à medida que se elevam as opções quanto à variedade do produto e respectivas alternativas, que por primarem pela simplicidade conduzirão a uma maior probabilidade de obterem-se resultados finais com um elevado nível de qualidade, enaltecendo-se as suposições teóricas de Bettman et al. (1990) que referiam que quanto maior for o esforço por parte do consumidor em obter um produto menores serão os valores que os mesmos atribuirão ao relacionamento “user” e “toolkit”, corroborado também por Franke et al. (2008). Atençõesoutras debruçam-se sobrea motivação existente no relacionamento entre a tecnologia e os utilizadores, na medida em que quanto maior for o nível de informação, simplicidade e “enjoyment” fornecido pelos suportes tecnológicos desencadear-se-ão elevados níveis colaborativos e participativos, suportando-se a “self-determination theory” proposta por Gagne e Deci (2005). No prisma das preferências, Simonson (2005) outorgou um forte contributo para a fortificação do relacionamento “user-toolkit” ao explanar que tal reforço ocorrerá sempre que as preferências dos utilizadores/consumidores estejam estáveis e bem definidas. Pelo facto da grande maioria das investigações centrarem-se só na realidade “user-firm” (e.g., Dellaert e Stremersch, 2005; Huffman e Kahn, 1998; von Hippel, 2001) Frank et al. (2008) debruçaram-se sobre a pertinência dos “peer assistance” ao refutarem que os consumidores/utilizadores, por deterem limitações iniciais (e.g., inexperiência; limitações no desenvolvimento inicial das ideias), necessitarão de um suporte que inclua a participação de outros elementos na relação “user-toolkit” capazes de ultrapassarem tais dificuldades, como as informações provenientes de outros utilizadores/consumidores, por exemplo.

No âmbito das vantagens da utilização das “toolkits”, na dupla perspectiva da oferta e da procura, propõem-se que o sucesso das “toolkits” alicerçam-se em 5 grandes blocos centrais. O primeiro bloco integra a permissão de um ciclo completo de “trial-and-error” por parte das toolkits, na objectividade dos utilizadores criarem os seus projectos sem pressões. O segundo bloco nuclear refere-se à necessidade da tecnologia subjacente permitir diferentes soluções de acordo com as limitações da produção, indo de encontro ao terceiro bloco que refere cuidados especiais com o tipo de linguagem utilizada pelas ferramentas, uma vez que a simplicidade de utilização é um imperativo fundamental. A existência de módulos específicos concernentes aos diferentes tipos de produtos a serem explorados constitui o quarto bloco central, uma vez que o utilizador, por não dominar todo o processo, centrar-se-á nos aspectos primordiais do produto/serviço. Por fim, e obtida uma solução satisfatória por parte dos utilizadores, deverá a tecnologia traduzir automaticamente os inputs recebidos para o sistema de produção sem que haja necessidade por parte dos profissionais reverem todo o processo, numa tentativa de gestão do tempo.

As vantagens das toolkits poderão transformar-se rapidamente em desvantagens caso não haja um olhar crítico e atento à questão da utilização dos suportes tecnológicos por parte dos utilizadores. Na linha de Teresko (1994) pode ocorrer-se uma “mass confusion” fruto do processo de aprendizagem dos utilizadores enquanto “designers”, uma vez que estes podem não ser especialistas na sua utilização. Stump et al. (2002) referem que a existência de múltiplas possibilidades tecnológicas, sem o devido suporte informativo, pode levar a um certo “esmagamento” do processo colaborativo. Para Dellaert e Stremersch (2003) também a sobrecarga de informação poderá originar erros de escolha, originando desmotivação, e, no extremo, originar a ruptura da relação “user-toolkit”. O conhecimento técnico requerido para a utilização de certas “toolkits” pode originar problemas de utilização por parte de certos utilizadores/consumidores, levando von Hippel e Katz (2002) e von Hippel (2003) afirmar que as “toolkits” não adaptam-se a todos os consumidores, pois nem todos possuem uma posição activa face à tecnologia podendo mesmo não terem um nível linguístico adequado, limitando a sua operacionalização. Também o tipo de mercado influencia a forma como as toolkits são utilizadas. Frank e Piller (2004) referem que em mercados Business-to-Business (B2B) o conhecimento para navegabilidade é geralmente mais técnico do que em mercados B2C (Business-to-Consumer),usualmente mais centrado na customização do que na inovação, limitando assim o seu espaço de soluções.

Se por um lado as “toolkits” permitem ultrapassar as turbas informações fornecidas pelas tradicionais pesquisas de mercado, por outro podem originar uma certa “viscosidade” das informações fornecidas pelos utilizadores/consumidores, dada a complexidade que pode caracterizar o processo de utilização de certas “toolkits”. É no conceito de “user-friendly” que se encontra o melhor caminho para mitigar tal “viscosidade” da gestão da informação, desde que as “toolkits” permitam o desenvolvimento de novos produtos numa prática corrente de “learning by doing” proporcionada pelo processo “trial and error”. O inovador está assim capaz de aprender o que é possível; testar diferentes possibilidades; aprender com os erros; comparar diferentes soluções; conduzindo-o a um processo de aprendizagem interactivo.

Last but not least, o recurso às innovation toolkits constitui uma forma de contornar os deméritos da heterogeneidade dos mercados. Estudos realizados (e.g., Franke and von Hippel, 2003) provam que, mesmo dentro de segmentos específicos, existem necessidades caracterizadas como sendo únicas, às quais as tradicionais políticas de marketing não são suficientes para uma resposta eficaz. É nesta linha que faz-se referência à crescente prática dos consumidores em quererem modificar ou inovar produtos já existentes, prontificando-se ao pagamento de preços “premium” (Franke e Reisinger, 2003; Franke and von Hippel, 2003). Resumidamente, “toolkits for user innovation” só fazem sentido quando o mercado é composto por preferências heterogéneas, abrindo uma “janela de oportunidades” para que os consumidores consigam ver as suas necessidades, desejos, e preferências completamente satisfeitas, situação à qual as tradicionais ferramentas de marketing não conseguem dar resposta.

 

 

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