AUTENTICAR

Marketing no sector da Saúde

 

Marketing no Sector da Saúde não se restringe à venda de produtos ou serviços, com origem na Indústria Farmacêutica. O modo como cada nação define o seu sistema de Saúde condiciona todas as tarefas de Marketing, como pesquisa de consumidores, determinação de preços, vendas, publicidade e coordenação de canais de distribuição. Hospitais, casas de repouso, consultórios médicos, empresas de medicina, centros de reabilitação e outras organizações de Saúde também começaram a pensar e a agir com o Marketing, desde 1970 (Kotler et al, 2010). Os autores apresentam ainda alguns factores que justificam o investimento em Marketing nas áreas da Saúde:

 

1.      Praticamente todos os hospitais divulgam Informação para jornais, ou revistas do Sector;

2.      Alguns hospitais têm programas de Saúde para a comunidade;

3.      Alguns responsáveis dos conselhos de administração dos hospitais falam em conferências, dão formações e entrevistas, em prol da imagem do hospital;

4.      Médicos que desejam abrir consultórios usam, mesmo que inconscientemente, estratégias de marketing para ajudá-los a definir um bom local de trabalho, design atraente, estilos de trabalho, etc;

5.      Muitas associações têm apostado no Marketing Social para incentivar as pessoas a adoptarem estilos de vida mais saudáveis;

6.      Os hospitais cada vez mais investem em tecnologias avançadas para dar resposta às exigências da população e fazem questão de comunicar estes novos serviços;

7.      Há constantes campanhas públicas de prevenção.

O Marketing desempenha um papel importante ao auxiliar os participantes do sistema de Saúde a criar, comunicar e fornecer valor aos seus mercados. Para que se entenda o papel do Marketing neste Sector, é preponderante explorar o processo de decisão de compra. O processo de decisão de compra na Saúde, para além da compra directa (por exemplo de medicamentos) pressupõe a “compra” de serviços médicos ou cuidados de saúde. Em breve irei abordar este assunto.

Internet e Social Media no sector da saúde

A Informação e o acesso à Informação médica disponível em qualquer lugar e a qualquer hora está a ajudar os utentes a cuidarem melhor da sua Saúde. Qualman (2010) menciona que os principais benefícios do crescimento da Internet e em particular do Social Media, vão ocorrer na Saúde. Quando os utentes recorrem a estes meios, já se encontram no processo de tomada de decisão. Falar sobre determinados temas frente a frente ou ao telefone pode ser uma situação pouco confortável para o utente.

Uma das principais vantagens dos meios digitais (tendo em conta a inexistência do contacto pessoal) é a eliminação deste desconforto. Os conteúdos de Saúde produzidos pelos utentes têm aumentado tanto do lado da oferta como da procura será a sociedade a beneficiar dessa alteração.

Marketing na saúde faz todo o sentido desde que, como sempre, haja ética, transparência e profissionalismo.

A responsabilidade social das empresas e o Marketing Sustentável

A responsabilidade social das empresas e o marketing sustentável

 

Para operacionalizar o compromisso de responsabilidade social desejado pelas organizações, o marketing sustentável tem vindo a impôr-se como uma ferramenta para o desenvolvimento sustentável e para a satisfação dos diferentes stakeholders.

De acordo com dois investigadores na área - Sheth e Parvatiyar - o desenvolvimento sustentável só pode ser atingindo por organizações pro‑activas em termos de marketing e intervenções governamentais activas.

Existem dois desafios principais para as empresas que decidem adoptar com êxito uma estratégia de marketing sustentável: operar com praticas ambientais adequadas sem deixar de oferecer qualidade, conveniência e preço adequado aos consumidores e fazer com que as políticas ambientais sejam valorizadas por todos os níveis hierárquicos.

Karna, Hansen e Juslin, três especialistas sobre o tema, identificam três condições necessárias para a adopção de uma estratégia de marketing:

• Disposição do consumidor a pagar pela qualidade ambiental. Esta disposição pode estar latente e precisar de ser activada, ou pode não existir e necessitar de ser criada através da educação e informação adequadas;

• Disponibilização de informações credíveis sobre o produto/serviço e os seus atributos ecológicos;

• Protecção das inovações contra imitações por parte dos concorrentes para compensar os investimentos em I&D.

 

Segue-se o modelo teórico desenvolvido por Karnes, Hansen e Juslin onde é possível analisar a dimensão da responsabilidade social e ambiental no âmbito dos diversos níveis da organização impactados pelas acções de marketing.

 

                       

O marketing sustentável, neste modelo, significa que os temas ambientais estão integrados dentro da decisão de marketing nos três níveis do plano de marketing e nos valores do negócio veiculados através das unidades de marketing.

O modelo parte do pressuposto que a implementação do plano de marketing ocorre devido ao desenvolvimento de estratégicas (quanto a produto, clientes e vantagens competitivas), de estrutura (planeamento e sistema de informação, organização e gestão) e de funções (publicidade e comunicação, produto e preço).

Concluindo, as empresas que descurarem as questões ambientais correm o risco de perder a sintonia com o consumidor, sendo que o marketing sustentável contribui para o fortalecimento da imagem e posicionamento da marca.

 

Plano de Marketing para fornecedores

Na era da ditadura do cliente, o enfoque dos profissionais do marketing está normalmente centrado nos potenciais compradores, nos seus gostos, interesses e necessidades. Não será, por isso, de estranhar que os Planos de Marketing das organizações estejam normalmente direccionados o mercado e os clientes. No entanto, também a montante existem algo muito importante para a performance das empresas e uma busca rápida na internet facilmente demonstra que as inúmeras propostas de modelos de Planos de Marketing se esquecem dos stakeholders. Muito do êxito das empresas a estes se deve, com especial destaque para os seus colaboradores e fornecedores.

Num mercado global de forte concorrência, os fornecedores tornaram-se hoje, a par dos recursos humanos, um dos activos mais importantes de qualquer organização. São estes que estão na base da construção de uma marca pois vão ter influência na relação qualidade/preço do produto – não podemos esquecer que, muitas vezes, a imagem das organizações é penalizada devido a factores que derivam dos seus colaboradores e/ou fornecedores e que acabam por ter reflexo na performance da empresa e no cumprimento da ”promessa” efectuada ao cliente. No entanto, são cada vez mais as empresas que já perceberam que o sucesso exige colaboradores empenhados, alinhados com a visão e missão organizacional, disponíveis não só para produzir mas também para participar activamente na gestão da própria empresa. Para isso, elaboram um Plano de Marketing Interno ou um plano de “endomarketing”, um conceito que pretende ir para além das tradicionais acções dos departamentos de recursos humanos. Esta nova perspectiva da autoria de Saúl Bekin (1995) visa dar aos funcionários uma noção da sua importância no funcionamento da organização e da importância de um serviço orientado para o  cliente (interno e externo), tendo como finalidade o envolvimento, comprometimento, valorização e qualificação do colaborador, levando-o a assumir responsabilidades e iniciativas que lhe permitam responder a qualquer desafio. Assim, mais que a satisfação/motivação dos colaboradores, um plano de endomarketing visa atrair e reter o primeiro cliente da empresa: o colaborador. Ou seja, "vender" um produto, uma ideia, um posicionamento para os colaboradores passa a ser tão importante para a organização como a venda dos seus produtos ao cliente. Mas se os planos de marketing interno começam hoje a ser um dado adquirido na gestão, o mesmo não se passa com os fornecedores, uma peça fundamental para o sucesso e mesmo sobrevivência das organizações. Num mercado global de forte concorrência, os fornecedores tornaram-se hoje, a par dos recursos humanos, um dos activos mais importantes de qualquer organização. São estes que estão na base da construção de uma marca: se por um lado vão ter influência na relação qualidade/preço final do produto não podemos esquecer que, muitas vezes, a imagem das organizações é penalizada devido a factores que derivam dos seus colaboradores e/ou fornecedores, acabando por ter reflexo na performance da empresa. Neste cenário, torna-se de extrema importância a selecção e manutenção de fornecedores – aqui se incluí não só os fornecedores de matérias-primas ou produtos subsidiários mas também em áreas externas à produção como financiamentos, seguros de crédito ou transportes, por exemplo. Mas os fornecedores não influenciam só na entrega do produto final. Hoje exige-se que este participe na definição do próprio produto, ou seja, em algo cada vez mais importante para o êxito: a inovação! Actualmente o sucesso das empresas implica o estreitamento de laços de parceria entre cliente e fornecedor no sentido da co-criação de valor para o cliente. Para isso, a empresa necessita de se dotar de fornecedores com iniciativa e disponíveis para, em conjunto com os seus clientes, tenham uma visão que vá para além do seu cliente directo, atingindo o consumidor final. Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova bomba injectora por parte da Bosh permitiu à Wolksvagem lançar os célebres automóveis com a sigla “TDI”. A inovação do seu fornecedor, permitiu à marca alemã desenvolver motores diesel extremamente potentes e, simultaneamente, económicos, liderando o segmento dos carros familiares a diesel. Aliás, no sector automóvel, a selecção de fornecedores dos novos modelos é efectuada ainda antes do próprio design estar completamente “fechado”, pois estes vão ser também chamados a participar no seu desenvolvimento. Mediante determinados pressupostos, os fornecedores apresentam as suas propostas que incluem não só o preço do material a fornecer mas também o design, o tipo de material, etc. Por exemplo, existem em Portugal empresas do sector dos plásticos que estão a desenvolver, em parceria com os designers e engenheiros de algumas marcas europeias, os interiores dos novos modelos dessas marcas. Ou seja, num futuro próximo “os fornecedores serão consultores e irão ajudar os clientes a administrar melhor as empresas que dirigem” (Kotler, 1997). Assim, a selecção dos fornecedores ideais para a organização e o fortalecimento desse relacionamento deve ser uma meta tão ambicionada quanto a que a empresa deseja ter junto do mercado consumidor. Por isso, a actividade do marketing não passa apenas por desenvolver uma estratégia para conquistar clientes mas igualmente de propor um plano de acção para conquistar fornecedores. Ou seja, para o sucesso das empresas será necessário definir um plano estratégico de marketing visando atrair e reter fornecedores que lhes possibilitem uma oferta diferenciada aos seus públicos-alvo. Apesar de tão antiga quanto o próprio acto de comprar e vender, nunca poderemos esquecer que há uma máxima nos negócios que se mantém sempre constante: “quanto melhor comprar, melhor posso vender”. Ler também: Os Mitos do Marketing Referências Bibliográficas BEKIN, S. (1995), “Conversando sobre Endomarketing”. Makron Books KOTLER, P. (1997) “Pensar globalmente, atuar localmente”. HSM Management n.2, maio/jun, p. 6-12.

Os desafios do Consumo Sustentável

 

- Consumo Sustentável – O que é?

Em 1995, as Nações Unidas definiram-no como a utilização de produtos e serviços que respondam às necessidades básicas e contribuam para uma melhor qualidade de vida, minimizando o consumo de recursos naturais e materiais tóxicos, assim como as emissões e poluentes ao longo do ciclo de vida, de modo a não comprometer as necessidades das gerações futuras. Esta definição ainda muito centrada só nas questões ecológicas viria a ganhar nova expressão com o surgimento do conceito da triple bottom line criado por Elkington, em que é defendida a teoria de que é necessário expandir o modelo de negócios tradicional para um novo modelo que passa a considerar o equilíbrio entre três variáveis até então pouco compatíveis: económica, ambiental e social, estando na génese dos célebres 3 Ps: People (Pessoas), Planet (Planeta) e Profit (lucro).

- Mudança de Paradigma…

Assistimos presentemente a uma mudança de paradigma, em que o consumo materialista e hedonista é questionado. Neste modelo vigente o consumo é encarado como algo benéfico, pois promove o culto da ascensão material, do sucesso e dos ideais de conforto e segurança. Segundo Lebow “a nossa economia, altamente produtiva, requer que transformemos o consumo numa forma de vida…que procuremos a nossa satisfação espiritual e a satisfação do nosso ego no consumo…precisamos que se consumam coisas, que se gostem, substituam, descartem a um ritmo cada vez mais rápido”. Porém, chegámos ao momento em que a expansão da economia global segundo este modelo é posto em causa pelas contradições existentes entre os imperativos económicos e ecológicos.

É neste contexto que foram enunciados alguns dos principais desafios que o consumo sustentável tem pela frente, pois apesar do tema fazer parte da agenda política e económica, a adopção de produtos mais amigos do ambiente está muito aquém do esperado.

- Desafios Principais

Relativamente à compra de produtos mais amigos do ambiente, alguns dos obstáculos prendem-se com o preço, pois muitos destes produtos ainda não têm economias de escala que permitam um preço acessível e geralmente são mais caros que os seus homólogos convencionais. Outra das barreiras prende-se com a falta de informação sobre os atributos destes produtos ou até em muitos casos de informação contraditória, sendo que o consumidor alega sentir-se confuso no momento da compra. Para além do preço e da informação, questões como o próprio desempenho do produto comparado com os convencionais existentes ou até o difícil acesso aos mesmos, pois muitas vezes não estão disponíveis em todos os pontos de venda são também alguns dos obstáculos identificados.

 

A adopção do consumo sustentável requer…

Concluindo, para que o consumo sustentável seja efectivo é necessário promover as condições para que a prática se possa desenvolver e encontrar mecanismos para motivar o consumidor a repensar o seu comportamento, o que envolve a dinâmica do dia-a-dia. Segundo Elizabeth Shove, a regulação ainda é necessária, pois é preciso responsabilidade social, cultural e a contribuição dos grupos sociais, sendo necessário cruzarem-se modelos em vez de visões radicalistas para que seja possível existir alternativa.

Alan Warde destaca também papel que os hábitos têm na alteração de comportamentos, pois a existência de rotinas em que existe automatismo e falta de consciência na tomada de decisões, dificulta a alteração do comportamento de compra.

 

O Marketing morreu?

 

Quando vejo um título do género do que foi utilizado num artigo do dinheiro vivo - O marketing morreu. Viva o marketing - fico logo arrepiado com aquilo que posso vir a ler.

A divulgação de estudos que "matam" o Marketing Tradicional têm sido frequentes contudo, considero que falta aqui muita contextualização e há uma grande falta de coerência nesta matéria.

O Marketing, é uma disciplina em constante evolução e a banalização de conceitos é perigosa. A primeira pergunta é - O que é o Marketing? .

No artigo Fazer Marketing – O que é isso? partilho a minha visão. É importante que se perceba de uma vez por todas que Marketing não é sinónimo de publicidade. Vai muito para além disso.

Para mim, o 1º parágrafo do artigo do dinheiro vivo é assustador:

"O marketing tradicional — incluindo publicidade, relações públicas, branding e comunicação empresarial — está morto. Muitas pessoas em cargos e empresas de marketing tradicionais podem não perceber que estão a funcionar num paradigma acabado. Mas estão. Os sinais são claros."

Infelizmente, esta introdução remete-me para o que eu temia: o artigo resume o Marketing "tradicional" à Comunicação ignorando todo o resto.

Haver um "switch" da publicidade tradicional para a digital é plausível todavia, não consigo perceber como se afirma que o Branding, as RP ou a Comunicação Empresarial morreram. Para mim, são três áreas com uma importância brutal e, para o bem das nossas empresas, espero mesmo que não morram. Sinceramente acho que estas áreas estão em constante adaptação, não morrem! (vou repetir isto várias vezes). Um bom exemplo da evolução da publicidade nos chamados meios tradicionais está bem presente na Rádio.

Depois de ler esta introdução, surgem-me logo 4 questões "tradicionais":

  • As empresas vão deixar de implementar estratégias de preço?
  • As empresas vão deixar de desenvolver Produtos e Serviços, Marcas, embalagens, etc..?
  • As empresas vão deixar de ter canais de distribuição?
  • As empresas vão deixar de ter espaços físicos, onde as técnicas de venda e merchandising são indispensáveis ? (restaurantes, supermercados, sapatarias, lojas de roupa, farmácias, clínicas médicas, etc..)

Todas estas questões pertencem ao Marketing "tradicional" e, independentemente do impacto da Internet nas organizações, estas variáveis estão mais atuais do que nunca. Ao contrário do que possa parecer, as pessoas procuram personalização, humanização, confiança e segurança.

Continuo a ler o artigo e logo no 2º parágrafo surge mais um momento de reflexão:

"Primeiro, os compradores já não prestam muita atenção. Vários estudos confirmam que na "viagem de decisão do comprador," as mensagens de marketing tradicional não são relevantes. Os compradores procuram informação sobre o produto e serviço à sua maneira, frequentemente através da Internet, e muitas vezes de fontes fora da empresa como “boca-a-boca” ou opiniões de clientes."

Isto é interessante e até concordo contudo, pelo menos em Portugal, cerca de 40% da população não acede à Internet e importa conhecer o comportamento de pesquisa de quem acede, nem todos andam à procura de informações sobre produtos.

Este parágrafo refere algo importante - Os compradores procuram informação sobre o produto e serviço à sua maneira - ou seja, antes de "banalizarmos" a procura de informação na Internet, temos que conhecer muito bem o nosso consumidor - o que nos remete para duas técnicas "tradicionais" de Marketing - Segmentação e Targeting.

Quando falamos em Internet, temos que ter noção que estamos a falar de uma "infinidade" de conteúdos, sites e utilizadores, é obrigatório que qualquer profissional de Marketing durante o processo de diagnóstico de situação identifique todos esses comportamentos. Pesquisar e analisar o mercado, pressupõe a identificação de oportunidades, ameaças e tendências (onde provavelmente aparece muita informação relacionada com a Internet). Tudo isto são metodologias já utilizadas no Marketing "tradicional".

Continuando a leitura do artigo, chegamos a um terceiro ponto importante:

"Terceiro, no atual ambiente cada vez mais dominado pelas redes sociais, o marketing e vendas tradicionais não só não funcionam tão bem, como não fazem sentido. Pense no seguinte: uma empresa contrata pessoas — funcionários, agências, consultores, parceiros — que não pertencem ao mundo do comprador e cujos interesses não estão necessariamente alinhados com os seus, e espera que estes convençam o comprador a gastar o seu dinheiro ganho arduamente em algo. Huh? Quando se tenta estender a lógica do marketing tradicional ao mundo das redes sociais, esta simplesmente não funciona. Pergunte ao Facebook, que se encontra atolado num debate constante sobre se o marketing no Facebook é eficaz. Na realidade, isto acaba por ser uma falsa questão, pois o marketing tradicional não está a funcionar em lado nenhum."

"O Marketing e Vendas tradicionais não só não funcionam tão bem como não fazem sentido". Como assim? Isto é tão relativo que até custa analisar. Será que a minha avó valoriza mais a Dica da Semana (que por acaso até faz coleção) ou uma aplicação mobile para comprar os seus produtos?

É preciso ter cuidado com as generalizações porque neste pais ainda se faz muito negócio "à mesa"! E quanto maior o valor envolvido na negociação mais importante se torna esta proximidade.

Os produtos de alto envolvimento (carros, casas, etc..) exigem algo fundamental - credibilidade e segurança - e o contacto pessoal continua a ser indispensável.

Não sei o que entendem por "vendas tradicionais" tendo em conta que qualquer vendedor com 30 anos de carreira sabe que tem que conhecer o seu cliente como ninguém e adaptar a sua estratégia de venda às necessidades dos seus clientes ou seja, se o perfil do meu cliente for de um jovem irreverente que provavelmente utiliza Internet para pesquisa de informação, eu - enquanto vendedor - vou ter que me adaptar ao seu perfil.

As Vendas e o Marketing, desde sempre que se adaptam à evolução do Mercado e da tecnologia. Televendas e TeleMarketing são 2 exemplos desta adaptação. A Internet é mais um canal que deve ser explorado pelos vendedores e profissionais de Marketing.

Outra afirmação importante no artigo é a que refere que - "quando se tenta estender a lógica do marketing tradicional ao mundo das redes sociais, esta simplesmente não funciona"- concordo a 100% mas isso é o que já se faz, ou deve fazer. Adaptar a mensagem ou a "lógica" a cada meio de comunicação é fundamental. Esta "lógica" deve variar se falarmos em TV ou em Rádio, o comportamento dos utilizadores é diferente, os meios de comunicação são diferentes, a mensagem é recebida de forma diferente, etc..etc. Mais uma vez, os meios de comunicação devem ser trabalhados de forma personalizada, seja a TV, Rádio, Imprensa ou Internet. É uma "regra" que nada tem de nova.

O artigo acaba por sugerir um conjunto de diretrizes interessantes sobre como devemos abordar o "novo modelo de Marketing":

1º Restaurar o marketing de comunidade

Muito bem! Mas atenção que a comunidade não vive só da Internet muito pelo contrário. Temos assistido a uma tendência onde muitas comunidades procuram credibilização e contacto pessoal fora do mundo digital através da promoção de eventos, encontros, etc.

Relembro o caso Harley-Davidson que gere uma comunidade de sucesso muito antes da "era da Internet"

 As empresas devem posicionar os seus esforços nas redes sociais para replicar o mais possível esta experiência de compra orientada para a comunidade

E se o meu "target" praticamente não estiver nas redes sociais. Deveremos ignorar os outros meios?

Por exemplo, quem trabalha na Indústria Farmacêutica na área dos medicamentos sujeitos a receita médica, deve posicionar os seus esforços nas redes sociais ou continuar a investir na sua equipa de vendas ou em congressos científicos? Uma coisa não substitui a outra..complementam-se!

Considero que há uma grande banalização sobre as redes sociais. As redes sociais (e o mundo digital em geral) têm um potencial enorme para a maioria das Marcas contudo, não é caminho único e o "novo Marketing" vai muito para além disso.

As redes sociais como estão aqui expostas limitam-se à tecnologia que nos permite unir pessoas (clientes), há outras formas de o fazer e as relações públicas assumem e continuam a assumir um papel importante nesta matéria.

3º Encontrar os influenciadores dos seus clientes

100% de acordo contudo, isto já se pratica no tal Marketing "tradicional" e exemplo disso são as campanhas de televisão que recorrem a figuras publicas (endorsement) com o intuito de influenciar os clientes.

Tendo em conta a componente Social na Internet, sem dúvida que cada vez mais surgem novos líderes de opinião em diversas áreas. Esta realidade torna-se num grande desafio para as Marcas que deixaram de ter controlo sobre a informação / opinião que é partilhada. As Relações Públicas voltam a ser imprescindíveis neste processo.

 Ajudar a criar capital social

No artigo refere que " marketing tradicional tenta muitas vezes encorajar o apoio dos clientes com recompensas em dinheiro, descontos ou outros incentivos impróprios". Se são impróprios algo está a falhar no próprio Marketing.

Por exemplo, a BIAL com a sua Bolsa de Investigação ajuda os investigadores a obterem capital social e intelectual.

Há diversas formas de promover esta "ajuda" através de técnicas de Marketing Tradicional. Diria mesmo que em muitos casos a integração do tradicional será um incentivo muito maior do que limitar tudo ao "digital".

E se um "opinion maker" de referência para a Apple fosse convidado para dar uma palestra ou tivesse um reconhecimento público no evento anual da Marca? 

 Faça com que os apoiantes dos seus clientes se envolvam na solução que disponibiliza

Percebo a ideia e acho excelente para causas sociais ou para grandes Marcas contudo, questiono-me se isto se aplica à maioria das PME em Portugal. Para grandes Marcas, com fieis seguidores, parece-me "fácil". Reforço que este ponto é fundamental para quem está a planear uma estratégia de Marketing Digital.

Lembro-me de ler algures o caso de sucesso de um restaurante (não me lembro do nome!) que abriu as suas receitas para a comunidade. Passado algum tempo, alguns clientes/seguidores acabaram por partilhar entre si novas receitas e sugestões para a ementa. Estas receitas e sugestões eram votadas pela comunidade e as receitas com mais votos entravam para o "menu" do restaurante durante um período de tempo. Talvez seja uma boa ação também para o ponto 4º.

O Marketing morreu ou não?

Acho que o artigo é muito interessante. Considero é que a separação entre Marketing Tradicional e Marketing Digital não faz qualquer sentido. O Marketing, enquanto disciplina trabalha como um todo e vai "beber" a todas as suas sub-áreas ou especializações.

É importante que se perceba que o Marketing não se limita à Comunicação e muito menos à Publicidade. Vai muito para além disso.

Como alguns autores defendem, a Comunicação é apenas a parte visível do Marketing, a essência de todo o processo é "invisível" para o consumidor. Por exemplo, uma análise SWOT (que é fruto da análise interna, do mercado e da concorrência) mal feita pode comprometer todo o lançamento de um produto contudo, essa informação nunca será "visível" e dificilmente será percecionada pelo consumidor.

Muito do que se faz no Digital já se fazia e faz no "Tradicional". O Digital e o Tradicional devem estar integrados - Blended Marketing - e todas as ações deve ter pontos de contacto entre si. Um folheto pode promover uma página do Facebook e uma página do Facebook pode promover um Congresso.

São muito poucas as empresas que investem exclusivamente na Internet. Até a gigante Google investe em anúncios de Televisão e envia correio "tradicional".

As pessoas que estão no digital são as mesmas que estão no "tradicional" como tal, todos os recursos devem ser ponderados para chegar aos clientes/potenciais clientes.

 

O Marketing está mais vivo do que nunca. Viva o Marketing!

 

Marketing "tradicional" vs "novo" Marketing

marketing

Como tudo começou

Diversas fontes referem que o Marketing no âmbito académico tem origem na primeira década de 1900. Cobra et al.(2010) identificam o ponto de partida para a evolução e extensão do Marketing, quando D.G.B Jones ministrou na Universidade de Michigan um curso intitulado “A indústria distributiva e reguladora dos Estados Unidos” e em 1905 surge então um curso intitulado “Marketing de produtos”, na Universidade de Pennsylvania. Desde então o Marketing foi evoluindo ao longo do tempo passando por diversas fases:

1º Óptica da produção

Nesta primeira fase, podemos concluir que o Marketing era um conjunto de actividades dirigidas a melhorar a distribuição dos produtos, a partir de uma perspectiva que consistia em facilitar o acesso do consumidor ao produto. A óptica da produção era caracterizada pelo facto da procura ser muito superior à oferta. O consumidor era apenas visto como a forma que as empresas tinham para escoar os seus produtos (Ferreira et al, 2011).

2º Óptica das vendas

Depois deste período focado na produção, avançamos para uma perspectiva de Marketing numa óptica de vendas (1930-1939), o qual entendia que “já não bastava só produzir, era preciso vender; e se o cliente não compra é preciso fazer com que mude de opinião, pressionando-o, se necessário” (Cavique et al, 2008: 41). Nesta era começam a surgir os primeiros sinais de excesso de oferta em relação à procura e começa-se a dar início a estratégias de promoção e técnica de vendas. Era preciso vender o que estava a ficar em “stock”.

3º Óptica de Mercado

Entretanto o Marketing vai-se tornando cada vez mais orientado numa perspectiva de mercado e em 1950 surge a 1ª fase do Marketing. Esta óptica de mercado faz com que os profissionais comecem a centrar as suas atenções no mercado, para que se consiga produzir produtos dentro das necessidades exigidas pelos consumidores. Cavique et al. (2008: 43) identificam a premissa que define o Marketing numa óptica de orientação para o mercado – “Não basta vender - é preciso conhecer o mercado, para que a empresa possa produzir os produtos que satisfaçam as necessidades sentidas ou pressentidas pelo consumidor”.

4º Óptica de Marketing

Depois deste período de óptica de mercado, entramos numa época (1974-1991) em que o Marketing assume uma óptica de Marketing, ou seja já não chega conhecer o mercado, é preciso conhecer cada tipo de cliente e satisfazer os seus desejos, interesses e necessidades. As empresas começam a perceber que têm que produzir o que interessa aos clientes.

5º Óptica da Excelência

Por fim, entramos num período de Marketing numa óptica de excelência em que “já não basta satisfazer o cliente – é preciso encantá-lo e fideliza-lo” (Cavique et al(2008: 48). McKenna (1991) fez referência num artigo que a tecnologia estava a mudar a procura/escolha e por consequência a procura/escolha estava a mudar o mercado. O mesmo autor refere que o Marketing sofre uma transformação causada pela tecnologia que é omnipresente, complementando com a afirmação de que com a tecnologia, a concorrência aumenta substancialmente e as empresas estão cada vez mais direccionadas para o cliente, procurando relacionar-se com ele.

6º Marketing da Idade de Ouro

As empresas que estão focadas no cliente têm procurado mudar e adaptar os seus produtos para atender aos pedidos e às suas necessidades. Chegamos então a um novo conceito, que Cavique et al. (2008) chamam de Marketing da idade de ouro (Marketing Pós- Internet) em que não basta satisfazer o cliente – é preciso interagir individualmente com ele, para lhe proporcionar uma oferta personalizada, de valor individual que permita a sua fidelização e encanto total. É neste período que o Marketing Digital e suas ferramentas ganham destaque junto das organizações, sendo cada vez mais uma solução que permite recolher Informação e interagir com o seu cliente, relacionando-se, como nunca antes foi possível.

Marketing Digital na construção de relações com o cliente

Para se entender melhor a importância do Marketing Digital na construção de relações, importa perceber que o Marketing Relacional é a integração dos clientes com a empresa, desde o projecto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste numa estratégia de negócios que visa construir proactivamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis (Mckenna, 1991).

Novo Marketing vs Marketing Tradicional

O Marketing na sua génese é uma disciplina em constante evolução que se vai adaptando às necessidades do Mercado como tal, utilizar o termo "novo Marketing" para explicar as novas áreas do actuação do Marketing pode ser bastante redutor tendo em conta que o Marketing funciona como um todo. Não há soluções do "novo Marketing" que funcionem isoladas ou seja, muitas técnicas "tradicionais" do Marketing continuam a ser indispensáveis para qualquer organização. Há novas técnicas de Marketing, alterações de paradigmas e quase diariamente surgem novos suportes que se poderão integrar no Marketing "tradicional" todavia, na minha perspectiva, essa é a essência do Marketing. Se vamos rotular de "novo Marketing" cada vez que surge algo de novo, na era do digital, temos um "novo Marketing" todos os dias. Ver também:

As innovation toolkits como ferramentas de marketing – Uma perspectiva tecnológica e cooperativa

As innovation toolkits como ferramentas de marketing – Uma perspectiva tecnológica e cooperativa

O conceito “toolkit” é explorado na literatura da especialidade como um conjunto de ferramentas de design compostas por acções coordenadas que permitem aos seus utilizadores o desenvolvimento de novos produtos/serviços inovadores. Por outras palavras, “toolkits for user/customer innovation”; “user innovation”; “user innovation toolkits” como retratado na literatura referem-se a suportes tecnológicos que permitem aos seus utilizadores a projecção de produtos/serviços numa filosofia “trial-and-error experimentation”, permitindo-lhes obter um feedback imediato e simulado do potencial resultado desenhado. Embora escassos os campos de acção das toolkits são díspares, com incidência em áreas como a produção de circuitos integrados; tecnologias de informação e comunicação; jogos computacionais; desenvolvimento de software; e medicina.

Íntima da literatura de desenvolvimento de novos produtos (DNP) e de novos serviços (DNS), as “toolkits” ganham um especial relevo pelas informações concretas transmitidas pelos seus utilizadores que imprimem dados pertinentes sobre as suas motivações; desejos; e necessidades, permitindo à oferta reduzir os seus níveis de incerteza, encurtar os prazos de produção e reduzir as suas estruturas de custos ao evitar, por exemplo, estudos de mercado suportados por técnicas inadequadas. Os méritos das toolkits são marcados pela possibilidade de cada utilizador, individualmente, especificar preferências ao nível de design, criando condições privilegiadas para que a parte da oferta desenvolva níveis de produção personalizada, capazes de irem ao encontro do expectável por parte da procura. É esta interacção participativa e colaborativa que conduzirá à personalização e à redução de custos estruturais, para além de permitir uma comunicação mais célere e acertada com o mercado consumidor. A tecnologia que suporta as “toolkits” podem oferecer outras vantagens aos seus utilizadores, como a utilização de softwares seguros e multidisciplinares, capazes de gerarem múltiplos níveis de oferta, devendo estes serem obrigatoriamente “user-friendly”, tornando as relações “user” e “toolkit” mais fáceis do que a estabelecida presencialmente entre “user” e “manufacturer”, devendo o tempo de espera ser, obviamente, curto. O relacionamento “user-toolkit” fortifica-se à medida que se elevam as opções quanto à variedade do produto e respectivas alternativas, que por primarem pela simplicidade conduzirão a uma maior probabilidade de obterem-se resultados finais com um elevado nível de qualidade, enaltecendo-se as suposições teóricas de Bettman et al. (1990) que referiam que quanto maior for o esforço por parte do consumidor em obter um produto menores serão os valores que os mesmos atribuirão ao relacionamento “user” e “toolkit”, corroborado também por Franke et al. (2008). Atençõesoutras debruçam-se sobrea motivação existente no relacionamento entre a tecnologia e os utilizadores, na medida em que quanto maior for o nível de informação, simplicidade e “enjoyment” fornecido pelos suportes tecnológicos desencadear-se-ão elevados níveis colaborativos e participativos, suportando-se a “self-determination theory” proposta por Gagne e Deci (2005). No prisma das preferências, Simonson (2005) outorgou um forte contributo para a fortificação do relacionamento “user-toolkit” ao explanar que tal reforço ocorrerá sempre que as preferências dos utilizadores/consumidores estejam estáveis e bem definidas. Pelo facto da grande maioria das investigações centrarem-se só na realidade “user-firm” (e.g., Dellaert e Stremersch, 2005; Huffman e Kahn, 1998; von Hippel, 2001) Frank et al. (2008) debruçaram-se sobre a pertinência dos “peer assistance” ao refutarem que os consumidores/utilizadores, por deterem limitações iniciais (e.g., inexperiência; limitações no desenvolvimento inicial das ideias), necessitarão de um suporte que inclua a participação de outros elementos na relação “user-toolkit” capazes de ultrapassarem tais dificuldades, como as informações provenientes de outros utilizadores/consumidores, por exemplo.

No âmbito das vantagens da utilização das “toolkits”, na dupla perspectiva da oferta e da procura, propõem-se que o sucesso das “toolkits” alicerçam-se em 5 grandes blocos centrais. O primeiro bloco integra a permissão de um ciclo completo de “trial-and-error” por parte das toolkits, na objectividade dos utilizadores criarem os seus projectos sem pressões. O segundo bloco nuclear refere-se à necessidade da tecnologia subjacente permitir diferentes soluções de acordo com as limitações da produção, indo de encontro ao terceiro bloco que refere cuidados especiais com o tipo de linguagem utilizada pelas ferramentas, uma vez que a simplicidade de utilização é um imperativo fundamental. A existência de módulos específicos concernentes aos diferentes tipos de produtos a serem explorados constitui o quarto bloco central, uma vez que o utilizador, por não dominar todo o processo, centrar-se-á nos aspectos primordiais do produto/serviço. Por fim, e obtida uma solução satisfatória por parte dos utilizadores, deverá a tecnologia traduzir automaticamente os inputs recebidos para o sistema de produção sem que haja necessidade por parte dos profissionais reverem todo o processo, numa tentativa de gestão do tempo.

As vantagens das toolkits poderão transformar-se rapidamente em desvantagens caso não haja um olhar crítico e atento à questão da utilização dos suportes tecnológicos por parte dos utilizadores. Na linha de Teresko (1994) pode ocorrer-se uma “mass confusion” fruto do processo de aprendizagem dos utilizadores enquanto “designers”, uma vez que estes podem não ser especialistas na sua utilização. Stump et al. (2002) referem que a existência de múltiplas possibilidades tecnológicas, sem o devido suporte informativo, pode levar a um certo “esmagamento” do processo colaborativo. Para Dellaert e Stremersch (2003) também a sobrecarga de informação poderá originar erros de escolha, originando desmotivação, e, no extremo, originar a ruptura da relação “user-toolkit”. O conhecimento técnico requerido para a utilização de certas “toolkits” pode originar problemas de utilização por parte de certos utilizadores/consumidores, levando von Hippel e Katz (2002) e von Hippel (2003) afirmar que as “toolkits” não adaptam-se a todos os consumidores, pois nem todos possuem uma posição activa face à tecnologia podendo mesmo não terem um nível linguístico adequado, limitando a sua operacionalização. Também o tipo de mercado influencia a forma como as toolkits são utilizadas. Frank e Piller (2004) referem que em mercados Business-to-Business (B2B) o conhecimento para navegabilidade é geralmente mais técnico do que em mercados B2C (Business-to-Consumer),usualmente mais centrado na customização do que na inovação, limitando assim o seu espaço de soluções.

Se por um lado as “toolkits” permitem ultrapassar as turbas informações fornecidas pelas tradicionais pesquisas de mercado, por outro podem originar uma certa “viscosidade” das informações fornecidas pelos utilizadores/consumidores, dada a complexidade que pode caracterizar o processo de utilização de certas “toolkits”. É no conceito de “user-friendly” que se encontra o melhor caminho para mitigar tal “viscosidade” da gestão da informação, desde que as “toolkits” permitam o desenvolvimento de novos produtos numa prática corrente de “learning by doing” proporcionada pelo processo “trial and error”. O inovador está assim capaz de aprender o que é possível; testar diferentes possibilidades; aprender com os erros; comparar diferentes soluções; conduzindo-o a um processo de aprendizagem interactivo.

Last but not least, o recurso às innovation toolkits constitui uma forma de contornar os deméritos da heterogeneidade dos mercados. Estudos realizados (e.g., Franke and von Hippel, 2003) provam que, mesmo dentro de segmentos específicos, existem necessidades caracterizadas como sendo únicas, às quais as tradicionais políticas de marketing não são suficientes para uma resposta eficaz. É nesta linha que faz-se referência à crescente prática dos consumidores em quererem modificar ou inovar produtos já existentes, prontificando-se ao pagamento de preços “premium” (Franke e Reisinger, 2003; Franke and von Hippel, 2003). Resumidamente, “toolkits for user innovation” só fazem sentido quando o mercado é composto por preferências heterogéneas, abrindo uma “janela de oportunidades” para que os consumidores consigam ver as suas necessidades, desejos, e preferências completamente satisfeitas, situação à qual as tradicionais ferramentas de marketing não conseguem dar resposta.

 

 

Assinar este feed RSS