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Uma grande jornada inicia-se com um pequeno passo

 

 

O marketing territorial tem vindo a tornar-se um tema recorrente na discussão em volta do desenvolvimento de cidades, regiões e mesmo países.

De fato, tal como qualquer empresa, as cidades competem entre si no sentido de conseguirem os recursos necessários ao aumento da sua qualidade de vida, pretendendo, por isso, que o seu nome ecoe mais alto que as restantes junto dos consumidores. Ou seja, pretendem um lugar especial na mente dos seus públicos potenciais.

No entanto, ao contrário das empresa, torna-se tarefa impossível definir claramente o produto cidade e, consequentemente, o mercado e segmentos-alvo da cidade.

Por outro lado, a sua produção tem que ter em linha de conta um leque alargado de intervenientes como o Governo Central, Administração Local, Cidadãos, Empresas e outras Associações e Coletividades Locais, muitas destes, simultaneamente produtores e consumidores do produto cidade e a criação de uma marca cidade apresenta-se, antes de mais, como um processo que visa a satisfação das pessoas e organizações que interagem com a cidade.

Ao contrário das empresas, a administração da cidade não detém a capacidade para controlar todas as suas variáveis internas pois, quanto mais não fosse, torna-se impossível para a gestão da cidade despedir os seus cidadãos e contratar novos com um perfil mais adequado á sua estratégia ou obrigar os investidores a efetuarem determinados investimentos.

Pensar a gestão de uma cidade como se de uma empresa se tratasse, tendo em conta uma estrutura conservadora de um plano de marketing, torna-se, por isso, uma missão impossível. Condicionar a existência de uma estratégia de marketing de cidades à existência de um Plano Estratégico formal, à existência de um departamento de marketing, à definição clara da oferta, só pode demonstrar a total ausência realismo e conhecimento sobre a gestão local.

A solução, parece estar na definição de uma orientação estratégica baseada num elemento diferenciador existente ou outro que a administração da cidade possa controlar, como um evento ou uma determinada infraestrutura. Esta deverá servir como pivôt para a alteração de hábitos e comportamentos dos públicos internos da cidade para, numa segunda fase, serem eles próprios a assumirem a iniciativa, serem eles próprios a envolverem-se na construção de uma oferta diferenciadora.

Na verdade, a opção de grandes investimentos como a Casa da Música do Porto, estrutura criada para aumentar a oferta cultural da cidade, para além de não estar ao alcance da maioria das cidades, pode tornar-se num desperdício de recursos face à recente experiência da Guimarães Capital da Cultura que levou a música a casa dos seus cidadãos. Com um investimento reduzido foi lançada a semente. E, tendo em conta o princípio que uma grande caminhada se inicia com um pequeno passo, se houver o cuidado, de forma sistemática, ir renovando esta iniciativa, provavelmente Guimarães terá num futuro próximo uma Casa da Música em cada rua da cidade.

Estrutura "base" para um Plano de Marketing

Têm nos chegado alguns pedidos para partilhar uma estrutura "base" para um plano de Marketing. Descrever, num contexto teórico, todas as fases e metodologias inerentes a um plano de Marketing, dava para escrever um livro, como tal, tentei sintetizar a informação para que todos possam, de alguma forma, tirar proveito da informação. Importa referir que o plano e a sua estrutura devem ser adaptados à realidade da empresa. Lembrem-se também que o plano de Marketing é uma ferramenta de trabalho, não é algo para ficar na gaveta, sem qualquer alteração, porém, as alterações devem ser efectuadas e ajustadas, essencialmente, a partir das variáveis operacionais (ponto 5). Fazer alterações nos pontos anteriores, pode "confundir" o mercado e a própria organização empresarial.

Plano de Marketing para fornecedores

Na era da ditadura do cliente, o enfoque dos profissionais do marketing está normalmente centrado nos potenciais compradores, nos seus gostos, interesses e necessidades. Não será, por isso, de estranhar que os Planos de Marketing das organizações estejam normalmente direccionados o mercado e os clientes. No entanto, também a montante existem algo muito importante para a performance das empresas e uma busca rápida na internet facilmente demonstra que as inúmeras propostas de modelos de Planos de Marketing se esquecem dos stakeholders. Muito do êxito das empresas a estes se deve, com especial destaque para os seus colaboradores e fornecedores.

Num mercado global de forte concorrência, os fornecedores tornaram-se hoje, a par dos recursos humanos, um dos activos mais importantes de qualquer organização. São estes que estão na base da construção de uma marca pois vão ter influência na relação qualidade/preço do produto – não podemos esquecer que, muitas vezes, a imagem das organizações é penalizada devido a factores que derivam dos seus colaboradores e/ou fornecedores e que acabam por ter reflexo na performance da empresa e no cumprimento da ”promessa” efectuada ao cliente. No entanto, são cada vez mais as empresas que já perceberam que o sucesso exige colaboradores empenhados, alinhados com a visão e missão organizacional, disponíveis não só para produzir mas também para participar activamente na gestão da própria empresa. Para isso, elaboram um Plano de Marketing Interno ou um plano de “endomarketing”, um conceito que pretende ir para além das tradicionais acções dos departamentos de recursos humanos. Esta nova perspectiva da autoria de Saúl Bekin (1995) visa dar aos funcionários uma noção da sua importância no funcionamento da organização e da importância de um serviço orientado para o  cliente (interno e externo), tendo como finalidade o envolvimento, comprometimento, valorização e qualificação do colaborador, levando-o a assumir responsabilidades e iniciativas que lhe permitam responder a qualquer desafio. Assim, mais que a satisfação/motivação dos colaboradores, um plano de endomarketing visa atrair e reter o primeiro cliente da empresa: o colaborador. Ou seja, "vender" um produto, uma ideia, um posicionamento para os colaboradores passa a ser tão importante para a organização como a venda dos seus produtos ao cliente. Mas se os planos de marketing interno começam hoje a ser um dado adquirido na gestão, o mesmo não se passa com os fornecedores, uma peça fundamental para o sucesso e mesmo sobrevivência das organizações. Num mercado global de forte concorrência, os fornecedores tornaram-se hoje, a par dos recursos humanos, um dos activos mais importantes de qualquer organização. São estes que estão na base da construção de uma marca: se por um lado vão ter influência na relação qualidade/preço final do produto não podemos esquecer que, muitas vezes, a imagem das organizações é penalizada devido a factores que derivam dos seus colaboradores e/ou fornecedores, acabando por ter reflexo na performance da empresa. Neste cenário, torna-se de extrema importância a selecção e manutenção de fornecedores – aqui se incluí não só os fornecedores de matérias-primas ou produtos subsidiários mas também em áreas externas à produção como financiamentos, seguros de crédito ou transportes, por exemplo. Mas os fornecedores não influenciam só na entrega do produto final. Hoje exige-se que este participe na definição do próprio produto, ou seja, em algo cada vez mais importante para o êxito: a inovação! Actualmente o sucesso das empresas implica o estreitamento de laços de parceria entre cliente e fornecedor no sentido da co-criação de valor para o cliente. Para isso, a empresa necessita de se dotar de fornecedores com iniciativa e disponíveis para, em conjunto com os seus clientes, tenham uma visão que vá para além do seu cliente directo, atingindo o consumidor final. Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova bomba injectora por parte da Bosh permitiu à Wolksvagem lançar os célebres automóveis com a sigla “TDI”. A inovação do seu fornecedor, permitiu à marca alemã desenvolver motores diesel extremamente potentes e, simultaneamente, económicos, liderando o segmento dos carros familiares a diesel. Aliás, no sector automóvel, a selecção de fornecedores dos novos modelos é efectuada ainda antes do próprio design estar completamente “fechado”, pois estes vão ser também chamados a participar no seu desenvolvimento. Mediante determinados pressupostos, os fornecedores apresentam as suas propostas que incluem não só o preço do material a fornecer mas também o design, o tipo de material, etc. Por exemplo, existem em Portugal empresas do sector dos plásticos que estão a desenvolver, em parceria com os designers e engenheiros de algumas marcas europeias, os interiores dos novos modelos dessas marcas. Ou seja, num futuro próximo “os fornecedores serão consultores e irão ajudar os clientes a administrar melhor as empresas que dirigem” (Kotler, 1997). Assim, a selecção dos fornecedores ideais para a organização e o fortalecimento desse relacionamento deve ser uma meta tão ambicionada quanto a que a empresa deseja ter junto do mercado consumidor. Por isso, a actividade do marketing não passa apenas por desenvolver uma estratégia para conquistar clientes mas igualmente de propor um plano de acção para conquistar fornecedores. Ou seja, para o sucesso das empresas será necessário definir um plano estratégico de marketing visando atrair e reter fornecedores que lhes possibilitem uma oferta diferenciada aos seus públicos-alvo. Apesar de tão antiga quanto o próprio acto de comprar e vender, nunca poderemos esquecer que há uma máxima nos negócios que se mantém sempre constante: “quanto melhor comprar, melhor posso vender”. Ler também: Os Mitos do Marketing Referências Bibliográficas BEKIN, S. (1995), “Conversando sobre Endomarketing”. Makron Books KOTLER, P. (1997) “Pensar globalmente, atuar localmente”. HSM Management n.2, maio/jun, p. 6-12.

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