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Turbulência: Da natureza para o mundo dos negócios

 

Nos dias de hoje turbulência é uma das palavras mais ouvidas/ditas no mundo dos negócios. De facto, cada vez mais, as pessoas estão consciencializadas de que a turbulência veio para ficar e os tempos clássicos de normalidade dificilmente voltaram a existir.

A turbulência e o risco de “caos” serão a normalidade no presente e no futuro. Antes de dizermos o que quer que seja, convém perceber o verdadeiro significado de turbulência, que tal como na natureza, podemos caracteriza-la como um comportamento agitado e violento, lembremo-nos de furacões, incêndios, inundações e tsunamis. Não é preciso recorrer ao passado longínquo para encontrar vários cenários de turbulência que se tornaram devastadores para muitas empresas – o tsunami do Oceano Pacifico de 2004 e o atentado de 11 de Setembro de 2001, em Nova Yorque . No mundo dos negócios podemos caracterizar a turbulência como uma alteração, imprevista e rápida, no ambiente interno ou externo, que influenciam, directa ou indirectamente, o desempenho das companhias. Actualmente vivemos na “era da turbulência” causada pelo desastre financeiro que se instalou nos Estados Unidos em 2008. Foi uma crise que embora tivesse dado muitos sinais de alerta, instalou-se rapidamente e apanhou muitas companhias de surpresa. Tem sido uma “luta” tentar prever o fim da crise, já em Outubro de 2008, quando questionaram o economista e prémio Nobel – Gary Becker – sobre quando acabaria a crise, a sua resposta foi curta e clara – “ Ninguém sabe. Eu não sei de certeza”. De facto o tempo das “previsões” é cada vez mais posto em causa. O que poderá causar turbulência? A turbulência no mundo dos negócios pode se instalar de diferentes formas, criando mais ou menos “caos” junto das empresas. Por exemplo, na Indústria Farmacêutica, a entrada de medicamentos genéricos e as constantes promoções para a utilização de genéricos, causaram uma imensa turbulência nas companhias com produtos inovadores. Por outro lado, a lei imposta pelo governo, para a descida de 30% no preço dos genéricos, causou turbulência, não só no mercado dos genéricos, mas também dos éticos de marca, que se viram obrigados a tomar medidas para se manterem competitivos. Uma medida, mesmo que não esteja directamente relacionada com a nossa companhia, pode facilmente causar turbulência em todo o mercado, com repercussões devastadoras para quem não se prepara. Podemos então afirmar que existem vários factores que poderão causar turbulência nos mercados. As empresas que hoje são líderes e têm projectos inovadores, amanha podem deixar de o ser. Factores:

  • Avanços tecnológicos
  • Aumento da informação
  • Ascensão dos BRIC (Brasil, Rússia, ìndia, China)
  • Hiperconcorrencia (a vantagem competitiva deixa de ser sustentável a longo prazo)
  • O ambiente (como por exemplo, o crescimento dos “movimento verde”)
  • O “empowerment” dos Stakeholders (deixam de ser agente passivos nas organizações e passam a ter papeis activos)

Ignorar estes factores e continuar agarrado à “normalidade clássica” irá por em causa a sobrevivência de toda a companhia. Qualquer um destes factores, rapidamente, poderá causar turbulência nos mercados e obrigará as empresas a estarem atentas ao que se passa em cada um deles, procurando desenvolver planos de contingência para cada “cenário”. O que se verifica em tempos de turbulência é uma alteração de paradigmas. “O que era deixa de ser”, ou seja, uma empresa líder, depois de um período de turbulência, pode perder essa liderança facilmente, pois a turbulência por vezes instala o caos, que se traduz em obstáculos para uns e oportunidades para outros, condicionando todas as tomadas de decisão. As respostas erradas da gestão, em tempos de turbulência, podem condicionar o desempenho de toda a empresa, conduzindo-a mesmo à falência.

Como respondem alguns líderes de negócio na “Era da Turbulência”Muitos gestores e líderes, têm como principal preocupação a “retenção” de custos, esquecendo as oportunidades que um momento turbulento pode trazer para a sua empresa. Sem dúvida que uma das preocupações da gestão em tempos de turbulência, deve ser, reduzir as despesas improdutivas, principalmente em áreas de excessos. O importante é saber manter a calma para encontrar as referidas despesas. A realidade é que o excesso de confiança de muitos gestores, não lhes permite querer ver os verdadeiros perigos, ignorando o periodo dificil que se poderá instalar. Depois, quando existe, por exemplo, uma recessão económica, a solução que encontram é efectuar cortes em todos os sectores – Marketing, I&D, RH. Após a crise, voltam a efectuar fortes investimentos à procura de reconstruir o que foi mal feito, mas continuando sem “aprender a lição”. Esta abordagem é sem dúvida o problema de muitas companhias, que na “era da turbulência”, são questões muitas vezes sem recuperação possível. Alguns dos erros mais comuns, cometidos por líderes de negócio quando a turbulência os atinge são;

  • Alocação de novos recursos que interferem de forma negativa com a estratégia e com a cultura de empresa. Nem sempre mudar os líderes é a solução.
  • Cortes em despesas indispensáveis para o desempenho da empresa
  • Tomam medidas rápidas, com o objectivo de preservar o “cash flow”, colocando em risco os stakeholders
  • Redução nas despesas de Marketing, marca e desenvolvimento de novos produtos
  • Diminuição das vendas e redução dos preços
  • Desligam-se dos clientes através da redução dos custos relacionados com as vendas
  • Cortes nas despesas de Formação e desenvolvimento dos RH
  • Subestimar os fornecedores e distribuidores

Com este tipo de decisões, muitas companhias perdem o seu “core”, o seu “know-how” e até a sua capacidade de inovação, sendo completamente ultrapassadas por concorrentes mais audazes – perdem vantagem competitiva. Uma companhia que em época de turbulência despede um colaborador talentoso, tem que se lembrar que esse colaborador, possivelmente, será aproveitado pela concorrência. Tem que ter em conta também, que ao desinvestir em Marketing, está a dar espaço para a concorrência se instalar, assim como se opta por reduzir no desenvolvimento de novos produtos, está a condicionar o tempo de vida da empresa, visto que os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais reduzidos.

Prepare-se da melhor forma para receber a turbulênciaPreparar-se para o pior, não é a única forma de sobreviver à turbulência, apenas é a mais previsível. Em tempos de turbulência, os líderes têm que ter o “sangue frio” para segurar a empresa e mantê-la competitiva, para quando a turbulência estagnar, se manter bem posicionado no mercado. Por outro lado, é o cenário de oportunidades para empresas que procuram novas soluções, penetrar em novos mercados ou arriscar na conquista de quotas mais significativas. É preciso estar atento a todos os “sinais de alerta” e não se pode desprezar nenhum deles. É indispensável que as companhias instalem na sua cultura empresarial, a importância da criação de “cenários de turbulência”, ou seja, cada departamento deve tentar prever o que de melhor ou de pior lhe poderá vir a acontecer, procurando soluções que sejam implementadas, rapidamente, em alturas de turbulência. Mas recordo que, não é possível prever o verdadeiro impacto da turbulência, apenas ajuda a tomar algumas precauções. As companhias devem ser capazes de criar sistemas de gestão de caos, para de alguma forma desenvolverem estratégias para responder aos “cenários chave” detectados por toda a companhia. Toda a companhia deve estar orientada para este sistema e ter uma forma de partilhar informações recolhidas, quer no terreno, quer através de pesquisas ou de conversas dentro do sector.

A construção destes “cenários chave” serve, não só para a companhia se proteger de eventuais vulnerabilidades, causadas pela turbulência, mas também para detectar novas oportunidades. Já existem algumas companhias que esperam por momentos de turbulência para lançar novos produtos para o mercado. George Day e Paul Shoemaker, no seu livro “visão periférica; identificação de sinais que podem criar ou destruir o valor da sua empresa”, recomendam que os líderes de negócio saibam responder a 8 questões base para criar um sistema de alerta prévio (SAP) para a “era da turbulência”

  • Quais foram os nossos “pontos mortos” no passado? O que é que está a acontecer agora nesses “pontos mortos?”
  • Existe alguma analogia esclarecedora e oriunda de outra indústria?
  • Quais os sinais importantes que estamos a ignorar?
  • Quem é que, na nossa Indústria, tem capacidade de captar os sinais fracos e é capaz de agir em relação a eles antes de todos os outros?
  • O que é que os nossos colaboradores nos tentam dizer?
  • Que futuras surpresas nos podem verdadeiramente prejudicas ou ajudar?
  • Que tecnologias emergentes podem mudar o “jogo”?
  • Existe algum cenário impensável?

Todos os líderes e gestores de uma companhia devem estar orientados para responder a estas questões frequentemente, que a “resposta de hoje, pode não ser igual à de amanha”. Não seja como uma “tripulação a bordo de um avião” O importante é não ignorar os sinais de alerta. Philip Kotler no seu livro – vencer em tempos de caos – faz uma comparação entre muitos líderes de negócio e os tripulantes de um voo, passo a citar; «Quando uma tripulação de bordo dá instruções sobre o que efectuar “no improvável caso de descompressão da cabine ou amaragem.”, a maioria não encara com seriedade o que fazer no caso de uma emergência deste tipo, pois permanece emocionalmente e intelectualmente afastada da própria ideia de um acontecimento tão devastador» Mesmo que as “dicas” sejam indispensáveis para a população (ou empresa) sobreviverem a uma situação de turbulência, existe uma exagerada sensação desconfortável que faz com que o ser humano não se preocupe a aprender a sobreviver a uma fatalidade que de facto pode acontecer, ou seja, no exemplo de Kotler, a população ignora os SAP, o que pode, exactamente como no mundo dos negócios, ser fatal. O “caos” de muitas empresas no mundo dos negócios não está em serem incapazes de ver a solução, mas sim na ineficácia para encontrar o verdadeiro problema e soluciona-lo. As competências bases para um líder actual Kotler e Caslione, defendidos por Tom Peters, defendem que os líderes devem procurar desenvolver competencias para se tornarem;

  • Reactivos (saber reagir rapidamente)
  • Fortes (aguentar o stress, as pressões e estar apto para lidar com variações por vezes imprevisíveis)
  • Resilientes (capacidade de regressar a uma posição inicial depois de ter sofrido um embate)

O CEO e co-fundador da Aple – Steve Jobs –, diz que “aqueles que são suficientemente loucos para acharem que podem mudar o mundo, são aqueles que o fazem”.

Conclusões finais:

1-     A normalidade dos mercados já não é como era, nos dias de hoje a normalidade tem presente a turbulência, independentemente dos factores em causa.

2-     Mantenha uma visão periférica, é importante que saiba tomar medidas favoráveis no curto prazo, no momento da turbulência, sem “destruir” a cultura e a estratégia da empresa no médio/longo prazo.

3-     Diz-nos o passado que todas as crises e momentos de turbulência são passageiros, tenha isso em conta quando tomar medidas drásticas para satisfazer o “curto prazo”.

4-     Mantenha-se competitivo. Não despeça por despedir, não corte nos custos apenas para tornar os números financeiros dos custos mais favoráveis ao momento da crise. Lembre-se que em cada despedimento e em cada “corte” nos investimentos (recursos tecnológicos, marketing, I&D, desenvolvimento de produtos, etc.) está a dar espaço para a concorrência.

5-     Quando despede um talento para “cortar” nos números, lembre-se que esse talento vai ser agarrado pela sua concorrência. Quando a crise passar, correrá sérios riscos de sentir falta dos cortes que fez e irá ver a sua empresa perder quota de mercado.

6-     Mantenha-se calmo à procura dos custos/investimentos improdutivos.

7-     Não ignore os Sinais de Aviso Prévio (SAP). Não se comporte como uma tripulação a bordo, esteja atento e registe toda a informação que conseguir.

8-     Prepare-se para a turbulência. Crie vários cenários, os melhores e os piores. Desses cenários “filtre” os cenários - chave. Elabore resposta estratégicas para cada um deles e saiba agir na “era da turbulência”, calcule a probabilidade de ocorrência e o impacto que cada um pode ter na companhia.

9-     Não dedique todo o seu tempo à procura de soluções. Dedique-se a encontrar a origem dos problemas e procure resolve-los. Um problema mal resolvido pode criar turbulência em qualquer altura.

10- Não se torne um “workaholic”, procure o seu espaço para pensar e “relaxar” antes de tomar decisões.

11- Certifique-se de que estão todos em sintonia. Seja verdadeiro e realista. Envolva todos os colaboradores no processo.

12- Estimule as questões e as novas ideias

13- Siga o conselho de Steve Jobs, seja louco, procure mudar o mundo, mesmo na “era da turbulência”. Aposte e apoie projectos inovadores e diferenciados. Marque a diferença!

14- Não deixe que o medo e a incerteza tomem conta das suas decisões. Seja racional

Referências: Philip Kotler e John A. Caslione – “Como vencer em tempos de caos”, Alan Greenspan – “A Era da turbulência: Contribuições para um mundo em mudança” Adrew S. Grove – “Só os paranoios sobrevivem” Tom Peters  e Bob Waterman – “Na senda da Excelência” George Day e Paul Shoemaker - “visão periférica; identificação de sinais que podem criar ou destruir o valor da sua empresa” Este artigo foi adaptado de uma publicação na Pharmagazine

Paulo Morais

É atualmente responsável pela Follow Reference: Digital Health & E-business, onde tem desenvolvido grande parte do seu trabalho colaborando com Marcas de referência.

Mestre em Gestão de Marketing e pós-graduado em Direção de Marketing e Vendas pelo ISCTE.

Coordenador da Pós Graduação em Marketing Digital e Ebusiness da ANJE/UMINHOEXEC, docente na Pós-graduação em Marketing Digital e Comércio Eletrónico do ISVOUGA e Docente na Pós Graduação em Gestão de Marketing do IPAM.

Defende que só é possível acompanhar a dinâmica dos mercados se estivermos constantemente em “modo de partilha” razão pela qual criou o Marketing Portugal, um espaço de referência para partilha de conhecimento e debate de ideias sobre Marketing.

 

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